博罗
引入战投之后，苏宁易购董事会大换血。
张近东为主心骨的老一届班子出局，意味着在新一届董事会中，苏宁全面丧失话语权。非独立董事中，苏宁成员由四席减至两位，被新进资本大大牵制。尤其是，过往不参与经营的阿里风格转变，提名的黄明端，为大润发掌门人，不久前因期满刚辞任高鑫零售CEO。张近东被逼“退位”后，转而其子张康阳获得一席董事会席位。
走过风雨三十年，苏宁为何遭此巨变？至少在去年这个时候，苏宁看起来一切仍然正常，零售云业务方有起色，正打算转型“轻资产”的零售服务商完成蝶变。但所有人都没想到，一年过后的终局是遭遇流动性危机被动出局。“半生戎马三十年，鸿业说与山鬼听”，张近东和苏宁的际遇，说一声唏嘘不为过。回过头来复盘苏宁，外人所了解的债务危机，确实是一颗巨石，但仍不至于压垮苏宁，背后还有诸多看似天意的其他因素。
一是，黑天鹅性质的疫情爆发，让原本赚钱的线下零售遭受重创，影响到苏宁易购现金流。二是，老一辈企业家，习惯性对兄弟企业施予援手，未能预见到任何一次的“雪中送炭”，都有可能会将苏宁置于危险境地。三是，在苏宁债务基础上，苏宁去年一些投资，也点燃了金融机构的不信任情绪。由于缺乏专业人士，苏宁也未能意识到金融机构的反应会造成什么样的严重后果。
十年转型互联网之路，苏宁步子迈得太大。一条腿立住零售，一条腿跨到文创、体育、地产、金融、物流等多个板块，通过投资并购加大杠杆。这个战略的出发点并没有太大问题，但问题是，大手笔的投资，却未能很好的消化沉淀。天天快递收购之时，是一家盈利的公司，收购之后，即没有很好承接到苏宁易购本身的小件业务，外部却因姓“苏”被其他电商业务排挤，最后亏损扩大到12.25亿元，不得不被“处理”。
苏宁的基因内，显然也缺乏互联网的元素，老一辈企业家似乎更讲究员工的忠诚度。苏宁管理层不仅年龄过大，面临互联网转型的阵痛问题，更致命的是，管理层几乎全是内部培养，没有外部注入的新鲜血液。而与之对应的是，互联网起家的小米，曾高调宣传豪华高管团队，多数来自高通、联想、金立等业内其他知名公司。
互联网时代，流量为王，产品是基石。但决策层“一言堂”的苏宁，还停留在零售商角度，也就是通过经销差价赚取利润。在零售人货场三要素中，地产零售商思维落在“货”上，讲究毛利率，但是互联网思维看中“人”，客流量才是胜负手。
输掉流量，几乎等同于输掉了互联网的入场券。这是苏宁易购作为电商赛道玩家，最需要反思的角度。网易丁磊是跨界尝试做电商，相比苏宁易购并没有太大的优势。但是仅仅花三年时间打造的网易考拉却能以20亿美元价格出售给阿里巴巴，并顺便为网易云音乐拉来一笔7亿美元融资。
这笔资金远高于苏宁易购引入战投的金额。如果张近东当时手上有这样的明星产品与业务，也不至于通过股权转让筹集资金，最后落得创始人出局的地步。
