揭秘苏宁智慧零售：在奔跑中重塑
李立
2019年的互联网江湖，出手最为凌厉的不是腾讯，也并非阿里。
偏安南京的苏宁屡屡成为主角。当百度在转型困顿中摸索，阿里巴巴在下沉市场中全力阻击拼多多，张近东快速出手，拿下万达百货，吃掉家乐福中国。伴随一系列凌厉进攻，一个庞大线上线下零售巨头正在浮现：线上以苏宁易购、天猫旗舰店为核心，线下布局苏宁广场、苏宁易购门店、苏宁小店、零售云等多场景。2019年苏宁迈入万店时代。
即使如此，苏宁仍然是中国互联网世界的神秘王国，面孔并不清晰。身为创始人兼苏宁控股集团董事长，张近东本人（包括主要业务高管）极少接受采访，苏宁不像阿里那么外向，也不像头条那样野心勃勃。正是这样一个低调、务实，看似没有清晰边界的苏宁，战国美、战京东、不失时机牵手阿里，参与、见证了全球零售业的变迁与转型。
苏宁的真实性格是什么，扩张与收购背后的逻辑何在，下场搏斗三十年的心得与生存法则……在苏宁即将迎来三十岁之际，《中国经营报》记者专访苏宁控股集团董事长张近东及核心创业团队，尝试解答这一系列问题。
冒险还是活下去？
张近东最近一次公开露面是8月8日，在南京举行的苏宁易购零售云合作伙伴大会上。零售云代表苏宁抢夺的下沉市场，正是电商2019年争夺最为激烈的战场之一。
张近东亲临现场给合作伙伴打气的场面并不多见，长达半个多小时的演讲中，张近东充满激情，“你们就是我当初的创业，你们就是我的岁月”，说到激动之处，张近东甚至挥了挥手。
这一幕距离1990年张近东辞掉工作，在不足200平方米门面房开始零售创业将满三十年。从1990年算起，苏宁一共经历了三次惊心动魄、没有参照物的“创业”。
1999年亚洲金融危机，大多数企业都忙于收缩业务，张近东却决定从专业零售转型综合连锁零售。“当时要一下子砍掉占50%的批发业务，很有点儿破釜沉舟的意味”。经历了第二次创业，苏宁成为了国内最大的综合连锁零售企业之一。第三次创业则是从2009年开始的主动拥抱互联网，探索全新的线上线下融合的互联网零售模式，张近东正式提出苏宁要做“沃尔玛+亚马逊”的模式。
三次“创业”看似水到渠成，背后却是重压之下的胆气与决断，张近东仍然对当年的抉择记忆犹新。
“一个很重要的节点是1999年。那一年在中山陵开会，集体讨论继续做空调批发，还是去做综合电器的家电连锁，还是说我们直接切入到互联网”。现在看来，1999年互联网已经进入张近东的视野，不过最终的决定是连锁零售。
苏宁正式决定拥抱互联网是在2009年春天，彼时张近东在北京开两会，却认定转型迫在眉睫，“抽空和大家开视频会，会议从下午开始，一直开到次日凌晨四五点”，张近东回忆，“讨论是继续走粗放式发展道路，还是利用新技术提升企业，在采购以及用户方面进行精细化运营和服务；是继续简单地复制原来的线下连锁，还是走线上线下融合发展的路径”。
决定全面转型线上线下的第二年，2010年苏宁以1562亿元全年销售额成为中国零售之王。
“公司在体量小的时候战略不能错，错了就容易被市场的趋势淘汰；体量大的时候，战略还是不能错，错了船不好掉头，容易出问题”，在张近东看来，“具有危机感，对市场又很敏锐，战略发展有长期的重视，这几个因素都具备了，你才能做出正确的决定”。
现在回头来看，1990年创业的张近东，1991年创业的马云，1989年从校办工厂起步的宗庆后，1995年成立吉利的李书福，1984年创办联想的柳传志都在同一个时间段创业，敏锐地抓住了改革开放，直接受益于邓小平南巡讲话，开辟了中国式创业的黄金年代。
柳传志有一个著名论断，“对民企而言，首先是要活下来，而不是冒死一争”。在张近东的三次关键抉择上也闪现着这种生存智慧，抓住机会，有胆气魄力，却不盲目冒进。
从“互联网+”到“智慧零售”
2009年苏宁开启了长达十年的线上转型，2013年是张近东自认为压力最大的时刻，“用户体验不是特别好，苏宁也从一个盈利很多的公司变成一个接近亏损的公司”。
2013年在美国斯坦福大学演讲，张近东也毫不讳言这种压力，他将全球零售的发展分为三个阶段：连锁经营为代表的实体零售阶段、电商代表的虚拟零售阶段以及加速到来的虚实融合的O2O零售阶段。“前两个阶段美国大概经历了150多年时间，中国被压缩为短短20多年，面临转型创新，压力也更为巨大”。
张近东的亲密战友，苏宁易购集团副董事长孙为民也是亲历者。技术结构、新品类、流量运营在他看来是三个最大挑战。“企业内部的局域网和消费者、用户之间隔了一道墙；品类的扩张也是问题，之前苏宁做家电3C总共20多万SKU，转型线上一下就上了70万SKU”。
最直接的例子是对团队学习能力的挑战，早年做传统零售，只要领导人学习事情就定了，转型做互联网需要全员学习。传统零售的经验是熬了十年、二十年的经验，互联网却是动态随时需要刷新。如何经营流量就变成苏宁全体员工必须共同面对的课程。
张近东在苏宁转型中扮演了关键角色。最早启动的苏宁易购，张近东提出了小团队试错、慢慢融合。从公司内部选拔了200多名有IT基础的人，再和做业务的人做整合。“当初搞苏宁易购的人实际就二三百人的小团队，最初的几个季度保持了200%的增长，大家看出来了这就是方向”，孙为民回忆。
团队始终如一的创业野心和激情也是苏宁不掉队的重要保障。现任苏宁易购总裁侯恩龙曾任北京大区总经理，2014年突然接到张近东电话，把他调回南京全面负责刚刚成立的苏宁物流集团。“董事长，我没有干过物流呀”，侯恩龙当时惊出了一身汗，张近东回应他，“没干过好啊，没有条条框框”。
在侯恩龙看来，转型线上对整个团队是很大的激励，你必须要迅速学习，去适应问题还要突破。“原来大家觉得稳健一点，按部就班一点就可以了，现在大家突然发现做零售是要拼命的”。
从2013年下半年开始，侯恩龙明显感受到了市场变化。“有一次，一位以互联网起家的创始人对我说，他72%的手机是线下卖的。我当时第一感觉就是互联网人也感觉到很恐慌，我发现互联网企业（包括阿里巴巴在内），悄然把收购的手伸向线下”。
2016年马云提出新零售，整个行业都开始往线上线下融合转型，已经完成“互联网+”转型的苏宁开始进入主场。2017年张近东抛出了“未来零售就是智慧零售”的观点，加速扩张线下。
苏宁小店和针对下沉市场的零售云是苏宁再次扩张线下的两个重要分支，苏宁的线下布局也从连锁零售的简单开店转向全面赋能。通过零售云，对下沉市场的中小零售商实行“加盟店直营化管理”模式，共享苏宁品牌、商品、销售运营、物流服务、IT、金融等能力，苏宁对外输出“智慧零售能力”。2017年7月，苏宁开出第一家零售云门店，截至今年8月8日，零售云在全国布局超过3650家门店，覆盖了超过1700个区县和3700个乡镇。
“苏宁是做零售出身的”，在苏宁易购集团副总裁顾伟看来，“苏宁做线上不是最顶尖的，但线下却是超一流的，对线上线下的融合在中国一定是超一流”。多年在零售行业摸爬滚打出来的经验，甚至具体到店面的灯光、动线设计，每层货架上放几个商品最好，“不是简单的线上逻辑可以覆盖”。
零售王国到开放星球
即使如此，苏宁在线下的激进扩张，闪电收购，在体育、金融多个看似不关联的布局，仍然让外界看不懂。
对苏宁的发展脉络，张近东给出了两个维度，一是商品，“未来的消费一定从商品进入到内容消费，内容消费将是获取、留住用户的重要载体”，按照这种思路能看到苏宁收购PPTV，在体育资源上的大力布局的隐形逻辑。二是将移动互联网视为重要场景，场景将是重要流量入口。以苏宁小店为例，就是在最贴近用户的地方搭建苏宁的流量入口。
“文化体育并不是互联网中流量最大、最吸引人的部分，但是这个事永远少不了”，孙为民如此解释苏宁在体育资源的大力投入，等于苏宁换了一种逻辑从内容产业做零售运营，“并且从全球的长远趋势看，对这部分流量的关注也在加大”。
在张近东看来，苏宁真正形成差异化在于其做全场景，从一二线城市到下沉市场，线上线下苏宁正在建立最丰富的场景。理科出身的苏宁科技集团常务副总裁荆伟对苏宁的场景互联网做了一个直观解读。
在Y轴上，线上的苏宁易购，线下的两大两小多专，超过10个业态，形成苏宁全场景的业态部署；在X轴上，苏宁具备了门店自取商品，半小时、1小时、8小时、24小时达等多个物流交付的模式，在中国95%的城市，能够做到24小时到达；在Z轴上，从原来的电器到全品类，包括跟家乐福中国的整合之后，在快消的领域进一步加强。
“苏宁未来会更接近零售服务商的角色”，张近东对《中国经营报》表示，“不但是苏宁小店，苏宁电器店我都不会自己从头到尾运营，一定要变成社会化的模式。这些店面供应链、场景、运营能力、IT平台是我的，剩下的应该是合伙人制度”。因此，现阶段的苏宁做的是场景零售的模板，下一步是放手让更有效率的人去干。
进入更广阔的市场也让苏宁对竞争有了新的认知。孙为民记得很清楚，早在2013年张近东就预见了这种变化，“未来的发展就是不是对手的成了对手，不是同行的成了同行”。
“原来的竞争对手非常聚焦，现在竞争对手变得不清晰。苏宁本身也在不断碎片化，把自己的业务和资源不断地进行碎片化再输出”，在孙为民看来，“苏宁的态度说明一切，就是开放，坦然拥抱变化”。
曾经有苏宁员工做过统计，2015年8月的一次年度工作会议上，张近东有将近40次提到开放。彼时苏宁正处于线下转型线上的深水区，还很少有人明白开放对于苏宁活下去的真正意义。
