来源：Whatif Info
2020年资本市场最受关注的事件，无疑是瑞幸咖啡财务造假和退市引发的一系列市场波动和危机纷争，一年之后潮水褪去，围绕瑞幸的各种喧嚣仿佛也已沉寂，我们也得以用更冷静和全面的眼光再看待它，以及，这个公司也很神奇的有很多新的变化！
“新瑞幸”摘要
首先这不是一篇PR文，WhatIf不接受任何形式的PR需求；WhatIf相信，正确的认知不是一开始就在某个人脑子里，而是在这个过程中，不同的人，抓住了不同的闪光点，最后有人把所有的闪光点聚合起来，形成了一个集大成的产品，这个认知是所有能量体的能量跃迁。
从2021年4月到现在，通过2个半月的实地调研和穿透分析，我们认为瑞幸在基础盘、运营阶梯和战略上均取得了实质突破。坊间曾称，瑞幸在当初建立之日就已经规划好融资计划、运营节点、战略也都拆分好了，而在现实中，我们惊讶地发现，自去年6月后，瑞幸在失去了诸多资源后，更逐步拟合最初的战略计划，向第二和第三阶段迈进，表征就是我们在门店端看到的业绩情况，此处截取一些论点和论据：
瑞幸目前门店数在5000-6000之间；我们所调研的部分门店私域成交占比10-15%之间「也就是从群内发券召回，这些群几乎无人聊天，但在每天早上和午后会出现有人发券、领券和询问有没有券」；
瑞幸官微经常出现10万+文章，按照平均阅读/打开率，估测粉丝数量值应该在2000万左右；
所调研门店的抽样复购频次3-4次/月，但方差较大，出现了不少每周购买2次以上的客户；由此及其他数据推算门店层面的年用户留存率可以达到35%以上；
客户均价15块，保持着与便利店咖啡应有的差距（产品、SKU丰富度、调性等）；
我们进行了一系列计算后，得出所调研门店扣除员工成本、房租以及匡算日杯数后，门店Margin在15%-20%。
饮品品牌界的地才——瑞幸
“瑞幸“们的故事都是从星巴克的5000亿市值开始的，一个口味被群嘲的高定价品牌给整个咖啡行业留下了非常大的想象空间，事实上，在经历了好几次国内新晋咖啡品牌的替代“攻势”后，星巴克中国区的业绩仍然稳若磐石，原因有很多，如其领先的铺位租赁谈判优势、深入人心的第三空间符号，标准化的服务等，也就再少有人对产品和口味挑剔更多；
一位国内持续关注流行文化传递路线的分析师，做过一套自成体系地解读，指出流行文化传递逻辑依循从高GDP城市向低GDP城市逐次推进，并在过程中不断演绎，而咖啡饮用文化也由香港、上海往内陆城市传递，并在近10年不断提高渗透；
而一位在品牌和商业世界都被广泛推崇的CEO曾把品牌类比流行音乐，他认为王菲、周杰伦、四字弟弟等都是一定程度上穿越代际的偶像品牌，他们都有着所对应时代特立独行的“酷”、行为做事出人意料、又都不是“完美先生”、但又能在各自擅长能打的领域不断尝新求变，而不完全以现行流行坐标标注自己，比如品牌里的“喜茶”；
近10年华语流行音乐界很重要的另一个品牌则是蔡依林，一度上山下海，自称“地才”，其演唱会系列的TVC后衍生无数表情包，并催生了“淋文化”，然而当一众人都认为她快flop时，她和团队又神奇般地通过持续的神专、广为传唱的舞曲、一系列精良的舞蹈/舞台制作，打造出独树一帜，并开始引领新一波流行音乐风气，甚至她个人也开始倡导各种小众和带有社会意义的主张。对应到品牌里面，这个“蔡依林”似乎是“瑞幸”。
2021年5月20日，瑞星咖啡（中国）有限公司申请注册“YYDS歪歪滴艾斯“商标，目前商标状态显示“申请中”。
如何描述现在的"瑞幸"
对于一个仍然处在蜕变和进化中的组织体来说，用叙事方式进行定义是容易出错的，要么显得肤浅，要么显得过于宏大而不真实，我们可以试着从一些表征去描绘下重大事件后一年的“瑞幸”是怎样的存在：
#1、早上9:12的瑞幸门口，这个时间段，平均有8-10个人在等单，基本都是一杯咖啡+一个面包的搭配，人均20-25块钱；
#2、近几个月平均等单时间从2-3分钟逐步延长到15-20分钟，其背景是瑞幸使用全自动咖啡机；
#3、可时不时听到周围朋友被瑞幸召回，而原因多种多样；
#4、新增不少DAU「即咖啡口粮用户」，并大为夸赞几个重要新品；
#5、门店压单逐渐成为日常；
#6、社交媒体官方账号，开始出现除汤唯之外的更靠近年轻用户的宣传图片；
有关瑞幸的资本层面传闻又开始活跃起来，投资人和业内人士几乎又回到人人关注瑞幸，“街巷讨论”的状态，而传递的语言也趋于一致：瑞幸业绩在重新崛起、爆单开始更多出现，更有趣的是，所有人都关注到瑞幸不久前刚注册了一个95后广泛使用的词条--YYDS；
我们不禁想，现在这个时刻从0到1再造一个瑞幸类似规模的咖啡品牌已非常困难，其「5000家直营门店」是当年庞大的资本布局催生，加之持续烧钱做品牌曝光、做补贴「甚至补贴到造假」才完成的。虽然近年消费行业投资总额屡创新高，但新入玩家再做品牌、产品、供应链、提升运营能力都非一日之功，而任何一家企业要再获得这么大范围消费者的认同，更是难上加难，因为这有“瑞幸”们的时代机遇。所以我们认为，瑞幸对于中国消费者的影响及对餐饮连锁行业的范式意义，是值得花时间去模拟、再次理解和记载的。
于是，我们团队花了2个多月时间对瑞幸进行了复盘和实地调研，受制于各种原因，本文并不能公开全部数据和信息，但相信持续关注中国连锁餐饮业推演发展的读者和同行已能了然一二，有所启发。
怎么理解过去？瑞幸过往路径复盘
第一阶段：门店开遍写字楼、分众传媒代言广告霸屏、咖啡折扣券补贴，获取大量用户线索，目标是覆盖足够多的人和转化足够多的人来进行用户筛选，这一阶段用户留存率天然很低；这个时期，瑞幸各项运营指标中，所呈现的关键指标趋势和运营动作包括：Customer retention rate demonstrates our customer loyalty. Despite a limited operating history, we have observed a typical customer behavior pattern. As illustrated in the chart above, customer retention rate tends to drop in the second month for most cohorts as many customers are initially attracted to our platform by our free vouchers. Customer retention rate tends to gradually increase in the following months as a result of the expansion of our store network,growing brand awareness, more diversified product offerings and enhanced customer experience；
在不短的一段时间中，瑞幸对外维系估值的Metrics来自其门店单量上升和门店亏损收窄，总部层面则单独考核获客成本的下降。但直接导致其现金流出现问题并引发后续造假的，则为门店层面UE，即“天网”投放拉客户的成本，远远不能被“地网门店”消化承接，体现在运营上则为日杯数、复购频次以及对应的每杯获客成本，最后一个象限可再细拆为「品牌」、「获客」、「复购」成本；
我们认知范围内，由于造假事件发酵，当时的瑞幸并没能完成的几步战略级运营升级包括：
第二阶段，用户运营、定向培育和促活，留存与复购；更具体一点说，即AARRR运营，短信、App、小程序、公众号、拉群，激活/召回用户与促进潜力高频用户更高频；
第三阶段，新一轮开店，选址更准确、单店盈利能力更强，ramp-up速度加快，带来整体Network的绝对承接能力上升，带来品牌的平均投放成本下降；
第四阶段，在C2M「也就是新品研发」乃至扩品类上，出现实质突破，比如混业「咖啡+奶茶、加酒等」、自有品牌零售、新零售等。
互联网行业经过多年PC和移动端战役，或至少是文本总结学习后，从业人员的整体战略能力、方向都是宏大且相对准确的，但在落地过程中难免会在细节、产品、协同性等非“打仗”就能磨练的环节出现问题。反观瑞幸最早的商业计划书，对每个阶段的预测都是合理且准确的，比如用户运营，2021年的咖啡市场已经出现了不少月度45杯以上的重度用户，但仍然也有很多刚刚渗透的月1-2杯的“偶尔失眠“或者“逛街”用户，所以“用户运营”这一诞生于互联网服务行业的词汇是一个非常重要的战术动作；
而用户运营应该发生在有足够多的用户之后，所以瑞幸第一阶段的粗暴开店本质上没有问题，如果我们仅从理论战略上看的话。
瑞幸的现在
通过2个半月的实地调研和穿透分析，我们认为瑞幸在基础盘、运营阶梯和战略上均取得了实质突破。坊间曾称，瑞幸在建立之日就已经规划好融资计划、运营节点、战略也都拆分好了，而在现实中，我们惊讶地发现，自去年6月后，瑞幸在失去了诸多资源后，更逐步拟合最初的战略计划，向第二和第三阶段迈进，表征就是我们在门店端看到的业绩情况，此处截取一些论点和论据；
市场比对：
这一波的咖啡推进趋势非常符合日本、韩国和台湾地区的规律，其中台湾用了10年做咖啡市场教育，长于日韩，原因在于台湾人爱喝茶。而现在国内咖啡市场已经ready，2017年瑞幸需要不断免费送咖啡来培育市场，但现在，只要瑞幸围挡上墙就有用户种上心智。我们也观察到瑞幸还会把微信群二维码直接印在围挡上，用户扫码即被圈到群里，我们加了其中几个未开业店铺观察到周进群人数在40-60，同期对比上海其他2个品牌的会员群，周新增入群数值有着明显差距；
虽然国内咖啡市场已经过多年发展，但我们整体看到2019年之后才出现了明显的饮用杯数上升，究其原因，同台湾、日本和韩国走过的路类似，源自供给侧地明显改善、持续不断的市场教育带来的更大用户数、咖啡因土壤「失眠等问题加重」、流行文化跟风等，而为什么是2019年这个时点改变，我们目前很难再找到更准确归因。但一系列加权影响后，我们不难体感到明显的市场扩大：重度用户越来越重、渗透率越来越高，假设刚被渗透的用户有部分会转为重度用户，那市场还在成长；
其他比较明显变化：
产品供给丰富度提升较多；
年轻人对咖啡的”成份“理解更加深；
无需教育的小程序、小红书被广泛使用；
运营“四肢”协同性强：
了解瑞幸先要了解它作为一个实体的“四肢”，尤其是瑞幸这个以运营为基本盘的品牌或渠道型公司；
瑞幸从之前割裂的市场拉新、品牌行为，变成以用户为主导的运营体系；
用户运营体系上生长出带有一定品效合一属性的社交媒体展示、互动方式，比如最新的四季图片系列、利路修微博营销等；
用户运营体系反哺新品研发、商品体系打磨;
用户和商品体系双向配合，释放了门店选址和运营逻辑的能量
教科书级别的用户运营：
现在瑞幸大盘子上，单个用户2-4杯/月，如果持续提升至单个用户每天一杯，长远看天花板非常高；
用户触点，拥有App、微信、短信、私域等四个系统；
充分利用第三方数据，比如天气，如果预报明天会下雨，系统会据此判断是否提供外卖补贴；
用户找用户，SOE黑杯用户原本并不多，但瑞幸能根据黑杯用户的特征再去找潜力黑杯用户并做转化，这已比较类似头条广告的算法；
用户行为的变化规律还包括，可以沉淀喝拿铁的用户什么时候喝美式，喝美式的客户什么时候喝SOE美式，喜欢喝“花里胡哨”的咖啡饮料的客户什么时候喝美式等，而这些特点和变化在数据量不够时无从发现。理论上，业务普遍认为，一个用户最后喝到了美式就不用再做任何营销，甚至可以考虑涨价，因为1）口味到了，2）习惯到了。
这些提升和调整在消费者端的反应
瑞幸在人群中的渗透率和消费频次出现了双增的局面，如果只是简单的战术行为，基本都是交换（trade-off）思路，很难出现双增；
从我们取得的小票来看，瑞幸平均客单价已从去年的9元，上升到了12-13元，有近50%涨幅；
价格提升折扣降低「除去在私域用于用户召回的折扣」、高客单价SKU占比升高；
上新速度加快，不再遵循大众传统观点，咖啡选择主要就是美式和拿铁，而是用多元混合业态，特别是咖啡饮品的创新来满足轻度用户需求；
樱花季产品令人欲罢不能，杯子、杯套是潘虎包装实验设计室所设计，而潘虎是以特立独行和吝啬出品量，同时具备美学精神和商业价值的“手艺人”而广为闻名；
今年3月8号上新aga女皇澳白拿铁，口号是世界拿铁女王重新定义精品咖啡，把之前只在几个城市做的小黑杯项目顺势铺开到全国；
后续推出的胶原蛋白产品、厚乳产品、生椰产品等系列销量攀升，目前瑞幸整个厚乳单品的销量已经超过美式、拿铁和焦糖拿铁传统老三件的量，这在业内实属少见；
年轻人喜欢带奶、带奶油、花里胡哨的产品，那就不断加新产品，把年轻人圈进来，再培养转化；
未来之路
拥有什么样的客户？
如果至此，我们可先将瑞幸定义为一家侧重渠道性质的消费品公司，那我们谈及其战略时，就需要把它从一家咖啡出品公司转换为理解是一家拥有什么样用户的公司？
瑞幸官微粉丝量大，用户画像分布相对平均，在上海、北京等城市应已过了我们所关注的重要指标，即「10%渗透率」的城市拐点；
私域触达率，与完美日记、HFP等线上品牌几乎处在同一水平；
上述条件通路下，用户和商品体系交互作用，可预期瑞幸将在单店模型上生长出不一样的餐饮模型数据；
做什么样的生意？
做奶茶一年四季都要用新鲜水果，南方水果进入北方供应链复杂度和成本都较高，同时奶茶用户一般为休闲型消费，因此我们不认为混业上瑞幸与喜茶或其他水果茶有较强竞争关联；
不过我们也看到瑞幸已在尝试新的街边店和商场店店型，主打咖啡加茶的休闲概念，茶、杨枝甘露等各类食品销量数据不错，可以理解瑞幸是在抢占一部分茶饮加盟店的生意和品类；
更精准低成本的新客户运营，在更多的门店和SKU加持下，可以吸引更多用户，而用户来了就立马进群转私域运营，进群就开始做加购标准动作，现在首杯优惠也不是之前的“白送”，至少会把原材料成本打出来，所以我们认为瑞幸在如今更丰富的SKU基础上只要把加购和复购做出来，将很快看到其从三个发展阶段直接合并为同一个阶段内融合促进，正向循环；
在新零售人货场上的天然优势？
瑞幸拥有较大的基本盘，即领先的店面数和高频用户；
场景搭售，这一点业内已在Manner、Tims等咖啡店的「线上外卖数据和门店观察」看到潜在的可能性；
瑞幸从App起家，逐步转移到小程序和私域，其数字化是全链路的，包括供应链、门店运营、前端销售等，在每个环节都有卡点；
建立在整个用户、商品和门店立体的数据，乘以瑞幸规模，对其在连锁扩张中提供“规律”，而对比其他诸多重度依赖外卖平台的连锁品牌而言，他们的规律是被破坏的；
六：2个月之后的心得、跟踪、讨论和思考
消费行业或许不该过分强调互联网所谓的终局思维，陪伴用户成长、利用好基础设施、想好品牌立足点，是一件不断动态平衡的事。但不可否认的是互联网组织和人所具备的战略眼光、战术定力和快速解决问题的系统性能力，如何解决好这期间的平衡，是个大融合课题；
在我们进行了2个多月切身实地调研后，发现咖啡和奶茶行业”已有的共识”存在偏差：市场是波动的，消费者亦不断受到不同文化和环境影响而成长变化，而此前形成的共识通常倾向于绝对化和相对静止，比如奶茶复购就是低，咖啡就是复购高、成瘾性高，但事实上过去很长一段时间我们很难看到有人在咖啡行业挣到钱，仅从品类特点去分析判断一个行业的起承转合和路线，还是过于简单了。
尚未有解的问题：
瑞幸是下一个星巴克？还是会是一个完全不同的新业态？
怎么给连锁估值？
瑞幸模型里的人货场标签，是否有其他线下行业可复用，比如便利店？
数字化对奶茶行业的意义和对咖啡行业有什么不同？极度的数字化运营能给奶茶品牌带来什么？
