腾讯平台与内容事业群（PCG）再次变阵，调整了多条业务线和相关负责人。
4月15日，PCG内部发文显示：
整合腾讯视频、微视、应用宝业务，组建“在线视频BU（On-line Video Business Unit，OVB）”，腾讯视频、微视双端仍保持独立运营，腾讯副总裁孙忠怀、林松涛分别出任该BU的CEO和总裁，均向腾讯COO、PCG负责人任宇昕汇报。
腾讯副总裁、原社交平台业务负责人梁柱转任腾讯音乐娱乐集团CEO，向任宇昕汇报。腾讯音乐原CEO彭迦信担任集团执行董事长。
社交平台整体业务则交予腾讯副总裁、腾讯互娱（IEG）天美工作室群总裁姚晓光兼管。
腾讯副总裁陈菊红不再负责腾讯新闻业务，将调往其他BG，另有重要的任命。腾讯新闻的负责人另做任命。
这是9·30变革两年多来，腾讯PCG最大的一次组织架构调整。
此次整合，通过人事调整，将长短音频、视频，IP/网文内容、年轻化社交和游戏这些强内容属性的业务更进一步地归拢到一起，也让PCG、IEG、阅文、腾讯音乐这两大事业群和两大上市公司更紧密地凝聚在了一起。
在虎嗅|妙投去年发表的文章《腾讯没有捷径》中，曾写道：“腾讯有阅文、动漫这样的IP源头，有腾讯看点、腾讯新闻、腾讯视频这类图文及视频内容的传播载体，也拥有自己的影视自制能力。这些业务之间本就该存在协同性。”
事实上，自9·30变革以来，任宇昕就一直在试图理顺PCG在大内容赛道上的协同打法，也在不断调整尝试的过程中物色带头人。而这次调整，恰说明，对于在这个赛道如何排兵布阵、运筹帷幄，任宇昕有了很明确的阶段性结论。
为什么大调整？
调整是为了协同。先从业务角度来看。
在内容/文化这个赛道上，PCG与迪士尼是具有一定可比性的。
同在文章《腾讯没有捷径》中，腾讯PCG战略发展部负责人吴昱就曾对妙投表示：
“迪斯尼的模式很吸引人，既有自己的渠道（电视台、报纸、网络媒体等），又有很多IP部署，自己生产内容，把质量拔得很高，通过渠道放出去做大量延伸，这是所谓的增长飞轮。我们当然希望自己能往这个方向走。但我们跟迪斯尼有些不一样。在这个时代，线上迪斯尼的数字内容可能远大于线下，迪斯尼的模式不能涵盖住PCG的全部。”
可见，迪士尼模式的关键在于基于内容、IP、渠道的协同与联动，构建了自己的“增长飞轮”。
在过去两年时间，PCG也一直试图建构起自己的飞轮。
事实上，PCG从内容、IP到渠道，这些关键要素一样不少，只是此前分散于各个业务线，每个业务负责人拥有的资源和公司给他划的竖井，都相对是有边界的。因此，若要形成合力，先要从提高业务之间的协同性入手。
同时，在错失短视频赛道先机之后，PCG内部曾有反思：在互联网的上半场，各项业务更多依靠的是产品经理（人）的能力。而互联网下半场的产品方法论，则变成了一种“技术加数据体系”的硅谷方法论。
9·30之后，PCG全面推行“工业化”，就是要以开放共建中台的方式，补上技术一课，以便更好地捕捉内容赛道各条战线上迸发出的新机会。而共建中台的关键，除了技术加持，就是要内部协同。
再看组织层面。
说到底，业务协同是靠人的协同和组织力的提升来实现的。具体而言，就是要会选人，会用人。
据妙投了解，过去两年，任宇昕与PCG的战略发展、人力资源团队有过很多深入研讨，目的在于确立战略方向，并将战略目标、业务、人才更紧密地咬合在一起。
而这件事，其实是在持续发生的。
举例而言，2020年4月，阅文集团高管换血，创始团队退出，腾讯集团副总裁、腾讯影业CEO程武出任阅文集团CEO和执行董事，腾讯PCG副总裁侯晓楠出任阅文集团总裁和执行董事。
在程武、侯晓楠入局之前，阅文虽为腾讯子公司，与腾讯联系却并不紧密。作为IP源头，此前阅文的不少IP都卖给了别的平台。另一方面，阅文以付费网文见长，但字节跳动等都纷纷试水免费网文，这意味着网文的商业模式正在发生变化，而前度高管倾向守成，对免费网文业务反应并不积极。
去年10月，腾讯影业、阅文、新丽传媒以“三驾马车”的身份亮相，程武表示，接下来将通过自制+主投主控+联合开发全方位的进行影视布局。
若想实现这样的联动，网文将更大承担IP源头的角色，而不是向用户收费、扛营收的角色。换言之，阅文的商业模式会发生变化。
而通过对程武、侯晓楠的任命，加强了作为体外循环子公司的阅文集团与腾讯影业、腾讯动漫及新丽传媒的联动性，也增强了PCG对阅文的影响力。高管间更大的共识，也让这种商业模式转变推动起来变得更加容易。
长短视频整合
说回眼下的这场整合。这其中的一大看点是长短视频整合，注入应用宝，共同组成在线视频事业部（OVB）。
PCG对这次整合其实早有铺垫。
2019年，腾讯内部还曾就微视到底要不要保留有过争议。最终，任宇昕拍板，微视要留，且要借由微视让整个PCG拥有“工业化”的能力。
这是由微视所处的战场决定的，它其实就是PCG实现“工业化”的先行者和试验田。
“微视，并没有指望它打败抖音或者打败快手，这不是我们的目标。”去年9月，腾讯PCG某中层人士在接受虎嗅采访时曾经谈到，对于PCG而言，需要有一个压力非常大的战场，加快“中台和新技术能力的建设，以及对视频的理解”。
用了两年时间，微视将其DAU从几十万做到了四五千万。而在这个过程中，微视的内容处理效率达到了业界前列。
然而，以日活等数据来看，如果让微视单兵作战，直接与抖音快手对垒，并无太大胜算。而若加上腾讯视频的内容及审美能力，新的竞争变数就产生了。
眼下，长短视频融合于一个平台的趋势越发明显，而长短视频平台都在向对方的领域里渗透。在这种趋势下，IP储备、剧集制作经验和内容审美的价值反而被凸显。在这方面，腾讯已有一定的积累与优势。
腾讯要做的，就是将长视频的内容资源与短视频的技术能力、渠道分发功能结合，商业化能力打通。在这样的背景下，再看PCG组建在线视频BU，将长短两大业务整合，意在筹划腾讯在视频领域整体翻盘的机会。
值得推敲的是应用宝的注入。它原本服务于APP应用和游戏发行，拥有制作、发行、运营、营收全链条的布局及能力，为什么要放在OVB之中？
分析人士认为，这是因为游戏发行已经内容化、视频化，同时，腾讯视频有很多IP也有定制化游戏的需求，应用宝正好可以助力在线视频平台进行游戏相关的业务探索。这其实也是在为在线视频业务寻找新的营收增长点。
此外，据悉，以赛事IP为特色的腾讯体育也将注入OVB，作为一个特定垂类来运营。
新人做老事，老人做新事
这次公布的人事调整，涉及多名高管，数千人团队，调整幅度不可谓不小。
自此，PCG的高管（合伙人）各自奔向新的战场。联想集团创始人柳传志曾说过，企业用人要“新人做老事，老人做新事”。PCG此举，不失为让一个组织与高管摆脱路径依赖，不躺在功绩薄上的有效方式。
不妨接着看对OVB的高管任命。
孙忠怀，现任腾讯公司副总裁，2003年7月加盟腾讯，曾全面负责腾讯门户业务（腾讯网）的内容运营和组织管理，2013年接管腾讯视频至今，任内将腾讯视频从业内第八名带至行业前三。
执掌微视的林松涛，亦为腾讯公司副总裁，他曾带领排不进前三的应用宝逆袭，成功冲击业内第一。
在过去几年，孙忠怀带领腾讯视频提升了内容审美能力，也让腾讯视频有了领先的内容制作能力，林松涛则带领微视建设了先进的内容工业化技术系统，并且他对应用宝所知甚深。
调整后，孙忠怀负责内容生产运营，林松涛主管产品和技术，“孙林配”有助于各自发挥所长，将腾讯视频的内容制作经验和微视打造的技术体系结合起来。
接着再看腾讯音乐。
腾讯音乐与阅文集团有类似之处，都是在腾讯体外循环的上市子公司，从协同性方面来说，以某种方式回归PCG母体，也是题中应有之意。
梁柱，2003年加入腾讯，现为腾讯公司副总裁。2013年到2018年，他担任腾讯社交平台部第一负责人，推动了QQ空间的高速发展。2014年至2018年，他还兼任数字音乐部总经理，推动了QQ音乐的发展。PCG成立后，他成为社交平台业务总负责人，全面掌管QQ和QQ空间。
可见，将梁柱放在腾讯音乐CEO的位置上，既有渊源有资历能服众，又能加强子公司与母公司诸多业务之间的联动，腾讯音乐发展长短音频，将以互嵌的形态融入“大内容”版图。
那么，QQ怎么办？
在PCG内部，QQ是一个很特别、也很重要的存在。它原本属于社交赛道，却又被放在了一个强内容属性的事业群之中。
任宇昕在2020年PCG员工大会上就表示：QQ是腾讯最老的，赖以成功的产品，但QQ的技术架构与产品发展思路亟需革新。同时，QQ也不能死守IM通讯为基础的工具类平台定位，必须要找准新的定位。
对QQ而言，找到第二增长曲线的挑战不小。因此，一个能担此重任的人，至少要符合三个条件：
第一懂年轻人，第二打过胜仗，第三没做过社交，也就没有历史包袱。
这一次，任宇昕点将了腾讯公司副总裁、天美工作室群总裁姚晓光担纲。
我们来看一下姚晓光的履历。
姚晓光2006年加入腾讯，曾负责琳琅天上、天美艺游和卧龙工作室三大工作室的产品研发与运营。2014年三大工作室合并升级为天美工作室群（TiMi Studios），陆续推出《王者荣耀》、《QQ飞车》、《穿越火线：枪战王者》等精品游戏。
2012年，任宇昕指定姚晓光从无到有开拓自研手游，姚晓光搞定了非常复杂的跨部门协作，交出了《天天酷跑》等成功作品，打开了腾讯在自研手游领域的局面。2015年，他带领的天美工作室又做出了《王者荣耀》这样符合年轻人口味的国民级爆款游戏。
很显然，三点皆符。
值得注意的一个细节是，姚晓光是“兼管”QQ，他依然掌管着腾讯最重要的游戏资产之一——天美工作室群。而如此一来，PCG和IEG实现了联动协同。
有腾讯内部人士表示，任宇昕在去年腾讯全员会上做了二十多分钟演讲，通篇谈的是IEG在技术上的探索，而PCG和IEG协同，也有助于腾讯探索将游戏领域积累的计算机图形技术和能力，应用于社交和视频领域。
而妙投则认为，姚晓光入局QQ，还会让未来的QQ在社交属性之外，增加更强的游戏属性。
路仍长
自2015年起，网文IP被各路人马疯抢，各大视频平台纷纷尝试围绕IP自制内容，并试图找出一条以IP为核心，围绕IP衍生影视、游戏、周边的商业模式（这其实就是类迪士尼的模式）。
当时就有这么一种声音在问：腾讯既有IP，又有视频平台，还有游戏，应该在这条路上胜算更大，可为什么却没有打出巨大声响？以及，这明明是一盘棋，怎么却没形成合力？
时隔六年，腾讯PCG对此的回答日益清晰。此次调整之后，腾讯内容/文化版图更为紧凑，是为了更全面的深度联动。
上游IP源头——阅文集团、腾讯动漫；
中游影视制作——腾讯影视、企鹅影视、新丽传媒；
下游渠道——腾讯视频、微视、腾讯音乐；
衍生——游戏，而其实网文IP、影视IP都可以制作成游戏，游戏IP也可以转成影视IP，这三者能形成一个正循环。
从业务角度来看，形成更紧密一盘棋的PCG，有了比此前业务间竖井林立时期更大的胜算。
但若从财务角度来看，PCG想走迪士尼之路，就要做好长期烧钱的准备。
影视制作是一个入圈门槛高、投入大、风险高的领域，对想真正入局的玩家而言，一定要血够厚，还得舍得下本，这其实会造成一定的财务压力；同时，至今几大视频平台无一例外，都还在努力缩小亏损面的阶段。
因此，从任宇昕的角度来看，一方面是把资源更多的投入在有可能换来第二增长曲线的技术与业务之上；另一方面，也需要提高组织效能，减少组织内部因协同、共识欠缺而造成的跑冒滴漏。
事实上，整个泛内容行业集体游入深水区，前路的方向对于所有人而言，都并不明确笃定。
正如任宇昕在2021年PCG员工大会上说：“我们要把技术基础、工业化的能力搭建得非常强，当有新的风口出现，新的机会出现的时候，我们要比过去有更强的能力抓这些新机会。”
这种能力背后，很关键的一点，是人的协同。
