来源界面新闻
记者饶文怡
2019年春节刚过，腾讯金融云总经理胡利明不得不再次将自己的工作”发条“拧到最紧。
在他的时间表上，躺满了腾讯云与各大银行合作的项目规划。从3月开始的短短十几天内，腾讯云就陆续宣布和中国人保、甘肃银行、建设银行等金融机构进行合作。
金融行业已经成为腾讯云本年度重点出击的方向之一。这让胡利明变得越来越忙，压力也越来越大。
这种变化始于八个月前的一场“930变革”。当时腾讯董事局主席马化腾提出了全新的“产业互联网”战略，全新的CSIG（云与智慧产业事业群）成立——一系列新的变化，将承载战略具体实施使命的腾讯云推到了聚光灯之下。腾讯云需要尽快拿出更多的成绩，来负担起腾讯集团内外寄予的期望。
在国内的公有云玩家中，阿里云无疑是领先者。成立于2009年的阿里云，较早进行了业务布局以及资源整合，并凭借这种先发优势巩固了自身在国内的领先地位。整个2018自然年，阿里云的收入达到了213.6亿元。
相比竞争对手，腾讯云的起步显得颇为沉寂，但随着腾讯集团启动历史上第三次组织架构调整，跑马圈地的步伐不断加快。
2018年，腾讯云的收入达到了91亿元，和阿里云的差距正在逐年缩小。根据行业研究机构Synergy Research的数据报告，在亚太市场，腾讯云在2018年的全年收入增速达102.6%。
一边要坚守壁垒，一边要发力出击，承担起产业互联网时代的新任务。负重前行的腾讯云，能够拿下这轮中场战事吗？
改变固有思维
进入2019年，腾讯云逐渐将自身的业务领域厘清，并找到了三个主要的发力方向：泛互联网、泛企业、泛政府领域。这既涵盖了腾讯云原有的游戏、视频、电商等传统优势领域，也触及了在组织架构调整后希望重点关注的新方向。
但要改变根深蒂固的to C思维没那么容易。腾讯云在互联网市场上常常采用偏向C端的打法，一直遵循“赛马机制”：通过内部团队之间的相互竞争来催生产品的创新。反映到腾讯云上，其发展初期同样存在着一个个的“FT团队”，负责每个细分行业的市场拓展。
在云服务市场早期，由于市场规模较小，不同团队各自为战在一定程度上有助于腾讯云以“小快灵”的方式迅速开展业务，完成从0到1的转变，也有利于实现快速迭代，使产品灵活地适应用户需求。
然而随着市场蛋糕不断做大，问题也随之出现，“重复造云”表现得最为明显。像游戏和视频两个行业存在一定的重叠性，面对类似的用户需求，负责游戏云和视频云的团队会分别推出重叠的技术方案。这在造成资源浪费的同时，也会给客户带来一定干扰。
为了向to B转移，腾讯云需要放弃原有的小团队作战思维，改为打通技术管道，实现技术能力整合，从而进一步把市场做深。这对集团内部的底层技术流通提出了新的需求。
“从技术层面上来讲，每个团队对应的行业和客户会有很多共性。这样我们就可以用一些基础的团队来支撑底层技术，而在PaaS和SaaS（软件即服务）层做一些分支。”腾讯云泛互联网行业运营总监王琰向界面新闻记者介绍，经过整合，腾讯云得以按照不同行业形成一定的标准化底层技术，在具体业务上实现资源的倾斜以及业务效率的提升。
这种积极的变化可以最直接地体现在每个业务的团队规模上。在整合之前，针对每个细分行业的团队往往由2-3人的销售和售前组成，规模的制约使得每个团队只能提供有限的技术服务。
而在团队整合之后，腾讯云得以将多个小业务团队整合成一个大组，组内又形成多个层次，来为客户提供更加细致的服务。王琰说，现在一个团队里可能会有售前和售后、专门负责技术的架构师、市场分析及运营、负责内部生态沟通的人员等。另外，腾讯云还会舍弃掉一些不适合市场或者延续性差的技术点，让资源更加集中化。
因为变革，腾讯云在一个行业内的整体服务链条变得更细、更长了。但不是所有人都能第一时间适应这种变化，尤其当服务链条变长，如何保证每个环节的工作交接顺利完成，就成为新的挑战。
在业务传递的过程中，由于思路一时转变不过来，很容易导致信息丢失或者是跟丢项目。为了解决这一问题，腾讯云开始引入一些已经相对成熟的企业流程建设方案，会参考例如华为等企业的流程变革模式，在内部建立起相关的业务制度，来确保一项业务中每个环节的工作可以顺利传递到下一环节。
但仅有组织层面的调整远远不够，还要找到更多”懂行“的人才来执行业务。做惯了消费者业务的腾讯，在这一点上存在明显短板。
腾讯云副总裁王景田在这方面感受最为深刻。他刚接手“数字广东”项目时，团队里只有20位熟知政府类业务的成员，他们要应对的，却是政府部门内成千上万名职员要处理的工作。“要做好这件事，起码需要几百人的队伍。”他用”两眼一抹黑“来形容自己当时的状态。
经验匮乏加上人员不足，那段时间，团队一连串的项目推进得都不顺利，王景田在公司内外也都经受着巨大压力。但他清楚，这是公司在转向to B业务后必然需要面对的挑战。
因此，当业务逐步走上正轨，他开始把一定的精力放到了腾讯云内部人才资源的培养上，将在“数字广东”项目中所积累的经验逐步提炼成规范和标准，逐步输出给部门内的其他团队，让他们更好地适应政企客户的业务节奏。
现在，他终于可以松口气了——腾讯云内已经聚集了一大批专业to B的人才。“有了这一批员工，就有了一定规模的力量，不会像一开始一样捉襟见肘。”
同样的情况也发生在胡利明负责的金融云业务方向。他的团队除了腾讯自己的老员工外，最近还增加了不少从银行、保险公司招揽来的人才。人才储备正在不断加强。
打破内部壁垒
在腾讯的“930变革”中，能否打破集团内部的技术壁垒是又一个亟待解决的发展难题。
在过往，腾讯云也尝试过推动集团内部的技术打通。但在具体实施过程中，相关的负责人往往会遭遇不小的阻力。最大的问题在于，其他技术团队的发展目标，未必和腾讯云的目标一致，很难形成合力。
此前推进金融云的业务时，胡利明就希望可以与其他部门进行合作，引入更多的能力，形成技术方案来吸引客户。但他很快发现，其他部门并不能全程投入。“其他部门技术团队的KPI可能是to C的，腾讯云是to B的。即便他们愿意和我们合作，也是心有余力不足。”这对于更为长期的to B业务来说，是一个致命的缺陷。
王琰对此也有着同样的体验。
在“930变革”之前，to B在腾讯内部只是诸多战略方向之一。虽然当时腾讯有不少人认可to B业务的重要性，但还没有理解得很透彻。很多时候，合作浅尝辄止。
“to C时代，最受欢迎的产品无疑微信这个巨大的流量入口。如果微信部门去找一个部门合作，可能大家都很愿意去配合，因为是可以一起分享收益的。”王琰说道。
但在变革之后，云业务在腾讯内部被提到了一个前所未有的高度。她将腾讯云比喻成“腾讯to B时代的微信”。无论从腾讯整体的产业互联网战略，还是从实际承载的业务来说，腾讯云的战略地位都进一步凸显，有望成为腾讯对外输出技术能力最重要的窗口。
“其他的业务部门可能会想，是不是也可以做一些to B的商业化？这样就会和我们找到一些共赢点，可以坐下来好好探讨怎么去合作。”在王琰看来，这是腾讯组织架构调整之后，腾讯云感受到的最明显的改善之一。
对于原有的跨部门业务合作流程，王琰归纳为：当接到客户需求后，腾讯云会在内部寻找合适的团队提供这样的服务，然后拉通客户，完成对接。这种方法同样是以“小快灵”为导向。
然而当腾讯云服务的客户规模变大后，服务流程也随之拉长。这意味着在组织架构调整之后，腾讯云需要将原有的集团内业务协作流程进行调整，从而避免再次踏入同一条河流。
王琰表示，目前针对跨部门技术合作的情况，腾讯云已经设立了引入流程来确保技术方案的持续迭代、维护和服务。更重要的是，腾讯云需要避免与合作团队在项目实施过程中出现冲突和不必要的沟通误会。
出海：腾讯云的下一步
在打破内部壁垒之后，腾讯云将视角转向了海外。
Synergy Research的研究报告显示，2018年全年，腾讯云的市场份额为5.4%，首次超过Google位列亚太区第四。腾讯云希望进一步扩大在全球市场的影响力。
“从腾讯云自身的实力，或者行业趋势来说，一定要走出去，把自身放到更大的舞台去和其他公司进行竞争。”腾讯云副总裁答治茜表示。
界面新闻记者了解到。目前腾讯云在海外主要服务两类用户，一类是希望出海的国内企业，一类是本身就在海外发展，希望入华或者进入其他地区的企业。前一部分的客户比重占到了50%以上。
进入全球市场，意味着不仅要在国内追赶最大的竞争对手阿里云，还有应对AWS这样的庞然大物，以及虎视眈眈的微软Azure、Google Cloud等。波高浪急下，腾讯云需要小心翼翼地寻找到最适合切入的角度。国内市场优势最明显的视频和游戏领域，成为它们接触海外市场的首选。
答治茜观察到，由于国内的互联网市场竞争强度远超海外，很多企业在推进业务的过程中，一方面会投入国内，但另一方面也会关注海外市场；甚至有一些创业公司会直接在海外做投入，等到产品成熟后再来抢占国内市场。
这给了腾讯云服务出海客户的机会。他认为，除了腾讯云自身发展的需求外，出海已经是国内云服务厂商的一个必然趋势。
除了视频、游戏这样的优势领域外，电商和教育成为腾讯云关注的新方向。在东南亚地区，电商平台Shopee就是腾讯云的主要客户之一。腾讯云的卖点在于，能够集成集团之下优势C端产品的资源，为电商客户在流量层面提供帮助——这同样也是“930变革”带来的显著积极作用之一。
“国内厂商出海，因为人生地不熟，可能更希望有一个一站式的解决方案，不仅包含IT技术，还有合规、渠道推广等方面。这一块腾讯可以拉通整个内部生态来给到支持。”王琰表示。
和国内市场不同的是，海外市场对于云技术的接受程度要更超前一些，因此市场的需求也更为精细。单凭技术本身，并不能够说服海外用户接受腾讯云。如何保证数据的安全，才是他们关注的重点。
以游戏业务为例，腾讯云互联网行业专家中心副总监王璋介绍称，腾讯云已经在香港、硅谷、韩国做好了出口防护能力的储备。尽管这些能力是非刚需的，但考虑到业务出海后的未知性，腾讯云还是选择多方布局。
针对当地的客户，腾讯云逐步实现了业务的本地化，从而使自身的业务符合当地的相关法规。到目前为止，腾讯云已经进入全球25个地理区域，同时运营着53个可用区，一个可用区可以满足该地区至少5年的扩展需求。
“我们2018年在海外开通了8个可用区，在国内的云厂商中出海节奏是最快的。”腾讯云运维中心总负责人徐勇州表示。
另据答治茜透露，2019年腾讯云在海外的投入会是前一年的4-5倍，最终目的是希望能够提升在全球范围内的影响力。“如果有一天我在别的国家出差，听到海外客户讨论腾讯云，觉得它们和AWS在做一样的事情，并且也做的不错，那我们就做成了。”
