原标题知乎裁员背后：精简业务线，但在知识付费领域已经出局
来源 界面新闻
作者 肖芳XF 柯晓斌
12月13日，知乎华东区和广州区开始裁员。据一位知乎员工透露，目前知乎已经裁员500人，还会继续裁。
目前，知乎内部流传的说法是，新任CFO孙伟到岗之后，认为不必要的人员过多，所以要精简。知乎人员规模在1500人左右，预计留500人左右就可以完成现在的工作。
扩张最快、人员最多的商务团队成了此次裁员的重灾区。知乎商务团队有300人，一位今年6月离职的员工告诉界面，其他部门一直没有大规模招人，但商务团队一直在扩张，这次广告销售裁得尤其厉害。
裁员还涉及了技术、短视频、运营、产品等多个部门，知乎官方的回应是全公司范围内的人员调整和结构优化。
这次调整毫无征兆地在本周开始。一位被裁的技术人员告诉界面，本周二下午四点左右，他被部门领导叫去谈话，领导开口就说，公司要缩减预算、调整结构，决定裁员，然后就拿出一份离职文件让他签字，整个过程只持续5分钟，领导就叫下一个人了。
这个冬天，互联网公司裁员缩减预算已经算不上新闻了，但知乎正在遭遇比缩减预算更严重的问题。
如何评价知乎商业化？
裁员的消息被广泛传播之后，知乎宣布截至2018年11月底，用户数破2.2亿，同比增长102%。但在商业化上，知乎未公布更多数据。
今年8月，知乎公布的商业化数据包括：上半年商业广告营收额相比去年同期增长340%，知识服务产品“知乎大学”已提供超过15000个知识服务产品，知乎大学的付费人次达到600万。知乎从2017年开始商业化，广告和知识付费是主要的收入来源。
一位知识付费行业的从业者告诉界面，知识付费的头部玩家要么能签下薛兆丰、高晓松这样自带流量的老师，要么能把一个不太知名老师的课程推成爆款，但知乎都没做到，“知乎今年在知识付费领域已经出局。”
据了解，得到在和老师签约之后，就能支付几百万的预付款，知乎在争夺头部老师资源上没有太多竞争力；在推广渠道上，知乎起初把购买路径设置得较为复杂，裂变分销体系也不够简洁，“如果用户帮你在朋友圈推广不能立刻收到返现，他是不会花力气去推的。”
知乎的知识付费上线之后，一直处于调整之中：
2016年，推出知乎Live与知乎书店；
2017年，推出“知识市场”，并将知乎Live、书店、付费问答三类产品归入其中；
2018年，知乎将“知识市场”升级为“知乎大学”，囊括了知乎Live、知乎书店、知乎读书会、私家课等产品，形成了“课+书+训练营”完整体系的用户场景平台，并开始售卖囊括上述服务的知乎超级会员。
这背后是知乎知识付费团队的动荡。一位接近知乎的人士表示，从去年到今年，知乎的知识付费团队负责人已经换过几次，KPI不达标是主因。另一位几个月前离职的知识付费产品人员也表示，活儿不太好干。
知乎的知识付费业务还无法承担太多商业化的任务。知乎大学事业部负责人张荣乐今年6月接受蓝鲸TMT采访时表示，知乎目前的商业化还是依靠广告，并且广告的增长很快，目前知乎大学并不承担商业化的压力。今年知乎大学的目标是找准定位、探索增长路径。
知乎广告穿插在是在信息流以及问答页中，去年的广告销售目标已经达成，但知乎广告已经到了近乎疯狂的地步，每四五条问答就会有一条广告，信息流广告面临着广告位较为固定以及没有太大想象空间的问题。据36氪报道，知乎在今年完成的E轮融资中，在知乎的故事里，知识付费、内容创业是重要组成部分。
也就是说，知识付费做得好坏与否，直接影响知乎到底值不值24亿美元。
知乎着急了
去年以来，知乎不断尝试新业务，比如上线“想法”、推出短视频。在E轮融资中，知乎定位于全民知识内容平台，加大在AI技术、内容生态、知识服务和商业化等多个维度的投入，让人们轻松获得可信赖的解答。
但新任CFO孙伟上任之后的一系列调整表明，知乎正在收缩阵线，除去精简人员，也在精简业务。
短视频是被精简的业务。知乎短视频在2017年4月开始研发，今年6月知乎App改版之后，在原有“关注”、“热榜”、“推荐”的首页结构上，新增“视频”专区，展示知乎上的短视频内容。知乎短视频时长3-5分钟，内容不仅限于科普，还包括生活、美食、健身、旅行、影视、好物等多个维度。
但此次裁员，短视频团队规模被大幅压缩，原本五六十人的团队被裁了一半，剩下的人和社区其他产品团队合并。
一位离职员工告诉界面，感觉当初做视频更像是拍脑门决定，提出的目标是做中国的YouTube，但一直以来，社区视频的创作量和浏览量都不是太好。
卡思数据在2017年7月发布的报告显示，短视频在不同垂直行业间的流量占比极不均衡，排名前五的垂直行业占总流量的70%以上，包括生活资讯、少儿、搞笑、时尚美妆、美食。
数据一定程度上代表着大众用户的喜好，但这些和知乎用户的喜好是否匹配，知乎短视频产品的侧重点在哪，知乎短视频团队似乎并没有做更多研究。从内容来看，知乎和西瓜视频、秒拍等产品的内容并没太大差别，很多条短视频的评论数都在个位数，热度高一些的评论数也只有几百条。
上述离职员工称，这个产品的方向一直都不明确，产品团队的人也换了几波，公司盲目扩张导致很多不熟悉知乎产品的人加入，也不会用心做。团队里甚至有一个产品运营问他这样一个问题：在知乎上提一个问题，可以有很多人回答吗？“他根本没用过知乎啊，这样的人也能招进来做产品？”
和短视频一样，知乎的知识付费业务同样存在着没想好就着急做的问题。
据知情人士透露，到现在知乎课程的分销系统还没做好，分销人员现在只能看到自己成交了多少单，得到多少佣金，还要等知乎的财务结算，再由分销人员给其下级结算，而成熟的分销体系是订单成交之后实时结算。
今年，知乎把所有知识付费产品打包，并以年度313元、季度90元的价格售卖超级会员，超级会员可免费听知乎大学的所有课程，包括职场、心理情感、考试培训、互联网等多个品类，以及李银河、聂卫平、李开复等名人专区。
在从业者看来，这种做法表明知乎并不知道自己能给用户什么，自己的优势在哪，只是一股脑把自己有的东西全部甩给用户，赚一波钱。“把梳子卖给和尚很厉害，但我们更倡导的是卖给有需要的人，只有你的产品对用户有价值，你才能提高客单价。”
一直以来，知乎都以“慢公司”为标签，但最近两年，知乎在有意摆脱这个标签。一方面，知乎需要快速走通商业化，另一方面，知乎也需要向资本市场证明其增长空间。
知乎CEO周源在接受腾讯大学采访时表示，从公司角度来说，我不认为我们是一个慢公司。今天的互联网竞争非常激烈，竞争是没有太多边界的，甚至可以认为今天的互联网竞争就是二战，环太平洋地区全在打，你不能说自己不是这个参战国。所以更快速地构建竞争力、产品力、创新力是非常重要的。在这个层面上，我们是要走得更快的公司。
在追求速度的同时，如何把握好发展的节奏，是知乎需要进行更多思考的问题。
到底是精英还是大众？
周源说，知乎在早期的节奏是我们主动选择的结果。不是为了慢，而是为了构建整个社区的氛围和机制。
知乎成立之初的定位是精英社区，最早的200名用户中有像李开复、王兴、王小川、徐小平和马化腾这样一批有创新能力和表达能力的企业家，还有一些不知名但在各自领域非常优秀的用户，他们奠定了知乎的内容基调。
随着更多普通用户加入，知乎精英化的氛围被稀释，2014年开始，知乎就因为软文变多，营销气渐盛被吐槽。2017年，知乎全面开放机构号入驻，企业、媒体、政府机关等上百个行业的机构号入驻，营销痕迹也更重。
但知乎坚定了要走全民化路线。虽然周源认为不应该把数量和质量直接对等起来，但大量新用户涌入，知乎原本的求知氛围被大量诸如“男生第一次去夜店，应该注意什么？”一样的问题冲淡。
知乎面临着对新老用户左右为难的典型处境。在老用户中，有一种挣钱可耻的论调，知乎的广告、知识付费等商业化手段被疯狂吐槽，同时他们看不惯新用户进来拉低内容质量；新用户也未必看得惯老用户的作风，知乎大V也有污名化的趋势。
上述知识付费行业从业者表示，原有的精英用户和新来普通用户混杂，对知识付费是一个不利因素，还不如那些专注于知识付费的平台，他们通过各种渠道纯粹地去找有知识焦虑、付费意愿强的用户。
知乎到底要什么，官方还没给出明确答案。面对用户和内容的鱼龙混杂，周源给出的解决方案只是反对灌水，反对网络暴力，反对人员八卦，产品体系和运营体系完全面向有质量的信息演化。
但这并没有解决根本问题。一位知乎用户在回答“知乎应该精英化还是大众化”的问题时表示，知乎应该赋予精英用户和大众用户不同的权利，想看干货的看干货，想看段子的看段子，对内容有不同需求的人进行区分，但一个平台是否真的可以做到两者共存，目前并没有看到成功案例。
微博二次崛起的核心是放弃原本精英化、公知化的氛围，走向全民娱乐化，处于新老交替阶段的知乎也需要有一个更明确的方向了。
（界面实习记者陆柯言对本文亦有贡献）
