中国机械工业集团有限公司下属中工国际工程股份有限公司（以下简称中工国际），致力于成为具有国际竞争力、科工贸一体化、投建营全价值链的卓越工程服务商，是践行“走出去”和“一带一路”倡议的先行者。
近年来，在各种内外部影响下，业务拓展遇到较大困难。面对复杂严峻的经营环境，中工国际坚决贯彻落实党中央、国务院关于深入实施国企改革三年行动的重大决策部署，强化战略引领，坚持问题导向，紧紧抓住三项制度改革“牛鼻子”，以“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”为原则，建立干部“能上能下”、员工“能进能出”、收入“能增能减”的“三能”机制，激发员工的主动性和积极性，活力动力显著增强，仅用短短两年就逆转了业绩下滑的趋势。2021年，海外业务全年签约超过20亿美元、创近年新高，营业收入同比增长8.5%，归母净利润增长了4倍多。
优化选人用人机制实现干部能上能下
打破“铁交椅”“大锅饭”，全面推行经理层成员任期制和契约化管理。中工国际18家经营单元的所有经理层人员全部签订任期契约、岗位协议和年度考核责任书，将“十四五”规划重点任务纳入考核，差异化设置考核目标和权重。对境外子公司，设置EBITA（税息折旧及摊销前利润）等符合国际通用惯例的指标作为考核指标。对以海外工程业务为主业的子公司，提高海外项目签约额、生效额的考核权重，强化海外市场开拓力度。
突出业绩和结果导向,内部选用和外部引入两手抓。加强绩效管理的刚性约束，近两年调整干部百余人，对部分能力、业绩、担当不足的干部，采取降职、免职、劝退等措施。为打破干部使用的管理壁垒，畅通干部交流通道，专门制定并颁布以业务需求和价值导向为原则的干部交流制度，积极推动内部交流，职能部门干部轮岗比例达78%。对于管理机制僵化、经营业绩不善的子公司，通过公开竞聘整建制引入市场化经营团队，增强企业经营活力，经营业绩实现逆势上涨。
引导干部建立以价值创造为导向的业绩观。全系统塑造“价值导向、创新驱动、责任担当、追求卓越”的核心价值观，营造以价值创造者为本的干事创业氛围。引领海外工程事业部干部员工克服新冠肺炎疫情持续蔓延和战乱局势等重重困难，坚守海外一线项目现场，扎实开展有关业务，实现了公司海外业绩的逆势增长。
加强劳动用工管理实现员工能进能出
科学制定“十四五”人力资源规划，确定适应公司发展的人力资源供求。系统梳理公司人力资源现状，确立人力资源工作总体方向，明确核心人才管理序列，健全人才发展通道，保障“十四五”战略目标的人力资源需求。
定期进行人才盘点，坚持优胜劣汰。在公司事业部率先推行员工业绩档案，作为提拔任用的评价基础；在职能部门树立服务和赋能意识，严格劳动用工管理，以合同周期的考核成绩决定是否续聘。
优化组织设置，推动总部职能部门改革。根据战略落地的实际需求，对职能部门进行合并、撤销和精简。以“专业精干高效”为原则，开展职责梳理和定岗定编，彻底解决“多头管理与无人管理并存”的机关化问题，实现总部对业务的支撑、保障和赋能，总部职能管理人员从149人精简至不到100人。
深化分配机制改革实现收入能增能减
完善工资效益联动机制。2020年面对业绩下降、工资总额不足的情况，中工国际没有“一刀切”全员降薪，而是分层级、分业绩精准施策。公司高管带头降薪，降薪幅度最大；业绩达标的子公司保持原薪酬水平不变；对克服疫情困难、长期驻扎海外现场的优秀业务骨干调增薪酬，践行薪酬分配向一线业务员工和急难险重岗位倾斜的原则，极大地提振了一线骨干的信心和战斗力。
合理拉开薪酬差距。建立“贡献越大、收入越高”的分配导向机制，加大对勇于担当、业绩优秀人员的激励力度。2021年中层以上浮动薪酬占比超过60%，经理层年度收入最高和最低者相差达5倍。
构建基于股权的利益共同体。充分发挥资本市场平台优势，公司成功实施限制性股票激励计划，对公司高管、中层管理人员、业务骨干等200多名人员进行激励，使激励对象与公司业绩深度捆绑，实现了骨干员工与公司共赢。
【责任编辑：殷丰收】
