原标题：京东过坎
来源：中国经济周刊
《中国经济周刊》记者孙冰|北京报道
京东集团董事局主席刘强东（《中国经济周刊》首席摄影记者肖翊|摄）
4月12日晚间和4月14日凌晨，久未对外发声的刘强东两次发文，回应了近期来京东一系列组织人事调整引发的争议。
实际上，最近一两个月来，京东一直都在各种花式上头条、上热搜：京东一天离职400人、京东多位C×O离职、京东将裁员1.2万人、京东将淘汰10%高管、京东取消快递员底薪调整公积金、京东全员995/996、京东多位“元老”高管调岗……
那场风波之后，虽然刘强东已经很少对外公开露面，但种种迹象表明：他回归了。裁员、末位淘汰、换血、架构调整、补课、业务优化……刘强东为何要对京东“动刀”，而且还如此杀伐决断？京东能跨过这道坎“重回创业时代”吗？京东接下来路向何方？
“史上最大规模”架构调整
“京东最近四五年没有实施末位淘汰制了，人员急剧膨胀，发号施令的人愈来愈多，干活的人愈来愈少，混日子的人更是快速增多。这样下去，京东注定没有希望。”刘强东在4月12日的朋友圈中写道，这算是给京东近期的一系列外界看不懂、内部也很蒙的操作一个官方解释。
虽然媒体以“惊魂60天、哗变60天”的标题来描述当下京东正在发生的事情，但《中国经济周刊》记者从多位京东内部人士处了解到，此轮调整其实从去年年底就已经开始了，只不过最近两个月，由于到了具体人事调整密集落地和对外公布的阶段，大量人员变动尤其是离职，才引发了不少波动。预计这轮调整会在4月底左右结束。
这场变革是自上而下的，攥着手术刀的正是刘强东。经过这场“史上最大规模”架构调整后，京东集团被划分成为了京东零售、京东物流、京东数字科技三大子集团，分别由京东商城CEO徐雷、京东数字科技CEO陈生强、京东物流CEO王振辉带领。
京东商城无疑是京东集团目前最大的业务板块，从财报上看，它承担了京东集团90%以上的收入，拥有超过3.7万名员工；京东数字科技的前身是京东金融，2013年10月开始脱离集团独立运营；京东物流则是在2017年4月拆分成立，刘强东对其的期望是5年后成为年收入规模过千亿元的物流科技服务商。
在这三大业务内部，原有的架构也都被大力度调整。以京东商城为例，被重新划分为前、中、后台三大板块，大快消事业群被拆分，生鲜事业部与生鲜超市7FRESH合并。而一些没有被纳入三大板块的业务，就面临着“关停并转”，成为了“优化人员结构”的重灾区。
对于此次调整的目的，京东内部提出的口号是“重回创业时代”，这个口号当然意有所指。
京东到底有没有大企业病？这其实都不需要回答：2014年京东上市时只有约5万名员工，4年时间就膨胀3倍多，仅年薪超过百万元的副总裁级别高管就近百人。
成为巨头当然是京东的目标，但管理这道坎儿能不能迈过去，确实是个考验。小公司往往被对手击败，但大公司往往是自己绊倒自己。
一位经历过京东创业时期的部门负责人告诉《中国经济周刊》记者，京东此次调整除了是京东战略转型上的布局要求，另外一个重要目的就是为了降低成本、提高效率。“老刘在内部多次表达过对京东内部存在管理问题的不满，他甚至用了‘人浮于事、拉帮结派’这种很严重的词儿。裁员和管理层洗牌都是为了解决这些问题。当然也有文化上的改变，老刘希望整个公司回到‘战斗状态’。”
这位人士还告诉记者，由于离职人员众多，而且从VP（副总裁）、高管到总监、员工都有，因此公司里但凡有一点儿风吹草动，都会被人在脉脉（职场社交APP）上爆料，大到各级老板的离职转岗、公司发布的内部邮件，小到新的加班规定、员工离职手续的办理流程、办公区的标语，甚至连茶水间的饮料机被抬走了都有人发到网上，并能引发吃瓜群众的一片担忧：京东连免费饮料都不给喝了？
据记者了解，京东这次组织调整被重用的多是“老京东人”，驾驶“三驾马车”的徐雷、陈生强、王振辉都是京东的创业元老、刘强东的铁杆心腹。而那些履历亮眼的职业经理人成为了主要的“优化”对象。
这不禁让人想到阿里巴巴也曾走过类似的“弯路”，在上市前后，阿里也高薪招募了大量服务500强、有国际化背景的顶级职业经理人，但这些职业经理人很难融入，更不要说引领公司的战斗文化，最终多数出局。
杀伐决断，刘强东回归
“优化”，是这个寒冬，无论BAT、TMD，还是创业公司，都没能逃过的漩涡，因为人口和流量红利正在消失，行业增长放缓，加之大环境不好，这是所有互联网公司都要面临的问题。
京东确实是旋涡中心的那家，而且也是第一个“开刀”到VP级别的大公司。京东此刻面临的问题非一日形成，改变当然也难凭一夕之功，但刘强东用如此猛药，动刀又快又狠还是很多人没有想到的，虽然这也非常符合刘强东一贯的行事风格。
京东上市时，“公司是否会过分依赖刘强东个人”是投资人们很担忧的问题，因此，刘强东会有意识地淡出京东日常管理，并把更多的管理权交给团队。但如今的种种迹象表明：刘强东回归了。
与C×O离职和高管调整相比，最受关注的还是京东对于快递员薪资的调整，毕竟这涉及到十几万人和他们的家庭。京东自今年3月开始，将快递员公积金系数从12%降到7%（北京市规定的最低线是5%）。《中国经济周刊》记者采访了几位京东快递员，他们大多数月薪在税后8000元左右，少数人或者特别忙的旺季可以过万元。
一位多年从事财务工作的专业人士介绍，如果以年薪10万元（税后）计算，京东公积金系数的变化，可以为公司每人每年节省5000元成本，如果再以15万人计算，年节约成本将超过7.5亿元。
4月14日晚，刘强东发内部信回应近期京东快递员取消底薪所引发的争议。刘强东在内部信中表示，京东物流2018年全年亏损超过23亿元，如果扣除内部结算，亏损总额超过28亿元，而且公司已经亏了12年，如果这么亏下去，京东物流融来的钱只够亏两年。
但刘强东表示，做如此安排的目的，并不是为了节约成本，而是为了打破大锅饭，以增加揽收单量、增加公司外部收入，提高快递员的收入，最终让公司免于倒闭。此次薪酬调整会大幅提高揽件提成，改变过去京东快递员只派件不揽件、收入差距小的典型大锅饭机制。
他还透露，这种新模式其实在华南已经测试了差不多半年，优秀的配送员靠多揽件可以月收入四五万元，甚至八万元。
10年前，刘强东执意自建物流，较高品质的物流服务形成了京东的核心竞争力，才得以在电商混战中杀出重围。但今天，物流能不能独立营利和发展？这是京东要迈过的又一道坎：跨过去，京东物流大概率会成为又一个千亿市值的“顺丰”；迈不过去，这个巨大包袱将成为“不可承受之重”，甚至有可能让京东的任何梦想都笼上阴影。
成也物流，败也物流。
十字路口的京东也要to B转型？
靠“搬箱子”起家、利润一直徘徊在盈亏线上下的京东，大企业病肯定是致命的。但更根本的还是要为京东找到一条新路。而刘强东对京东“下狠手”的最终目标无疑也与京东的转型有关。
京东将自己的未来计划描述为从“零售”向“零售+零售基础设施服务商”转型。这意味着，过去京东主要是直接服务C端的用户，做的是把商品销售给消费者的to C生意；而未来，京东要做的是“to C+ to B”，用京东成立20多年来积累的在供应链、物流、技术、服务等方面的一系列核心能力，构建零售基础设施能力，在满足自身的业务需要之外，将这些业务能力对外开放给商业合作伙伴，而京东自身的生长空间，也将在这次开放中，完成从“消费互联网”向“产业互联网”的跃升。
这一思路，可以说与腾讯、阿里等互联网巨头统一了方向。市场退潮时才知道谁在裸泳，在宏观经济环境不佳时，企业的问题和困难会更明确地凸现出来。选择转型的不止是京东，腾讯、百度、阿里都在谈转型，都在谋划着以怎样的姿态迎接互联网的下半场。
不过，与媒体的担忧情绪不同，资本市场对京东的转型还是表现出了耐心和信心。资本市场对负面新闻频上头条的京东给出了看多的态度。最近一个月，京东股价上涨了11%，并未受到人事地震的影响。
实际上，京东股价自从去年11月股价跌至谷底之后，在过去几个月里一直稳步回升。目前，京东市值稳步回升至450亿美元以上，也终于甩开了一度超过了自己的拼多多。拼多多已经在用户数量上超过了京东，只不过2018年京东的用户人均贡献GMV（全年交易额）约为5568元；而拼多多人只有894元。
但to B这条路可并不好走，毕竟这是“基因”层面上的改变。祝东哥和他的兄弟们好运。
责任编辑：闫宏亮
