原标题：“销地产”与“联销体”:娃哈哈饮料帝国的“擎天双柱”
从一个名不见经传的校办小厂，华丽转身成为价值数百亿元的饮料帝国，连续29年位居食品饮料行业榜首……直到今天，娃哈哈缔造的商业传奇仍然脍炙人口，广为流传。而娃哈哈掌门人宗庆后从骑三轮车白手起家到中国首富的故事，也激励着后来的创业者勇敢前行，依靠市场创造阳光财富。
改革开放四十载，无数民营企业在变革的浪潮中沉沉浮浮。随着改革的不断深化，市场活力不断被激发出来，部分企业借东风乘风破浪一往无前，但更多的企业湮灭在了泡沫中，消失殆尽。娃哈哈到底是凭借着什么“法宝”，保持着长年高速领跑的稳健状态，跻身于中国饮料行业霸主之列？
——“渠道”。这就是掌门人宗庆后给出的答案。“销地产”和“联销体”，这两大致胜法门，让宗庆后除了“首富”的光环外，还被人冠以最负盛名的“教父级”营销大师的称号。从物流渠道到资金渠道，宗庆后以其不断推陈出新的“宗氏兵法”，推动着娃哈哈这艘巨轮扬帆远航。
销地产的“前世今生”
“爱你就等于爱自己……”娃哈哈纯净水广告中，王力宏的歌声陪伴了八零后的整整一代人。一直以来，以创新作为最根本驱动战略的娃哈哈为市场贡献了一个又一个的“网红爆款”:果奶、八宝粥、银耳燕窝、可乐……然而，随着新产品的不断涌现，娃哈哈的物流能力受到了巨大的挑战。
1994年，娃哈哈在三峡水利工程的对口支援地区重庆涪陵建厂。建厂方案效仿当初兼并杭州罐头厂的模式，不过在股权比例上，安排当地政府和娃哈哈集团各占50%，其中，当地政府以“移民经费”向合资公司注资，娃哈哈则主要出设备和流动资金。
10月，娃哈哈涪陵分公司正式成立。宗庆后向当地政府拍胸脯保证，4年内将净利润做到7560万元，净资产做到1.56亿元。否则，娃哈哈来补偿“不足部分”的70%。
成熟的产品、成熟的技术、成熟的市场，辅以雄厚的资金实力，使涪陵公司迅速打开市场。仅仅到了第二年，涪陵分公司的年营收就达到5678万元，其中净利润403万元。涪陵公司也成为了三峡库区最大的对口支援企业之一，跻身于重庆市工业企业的50强。
同时，这样的模式让产品在销售区域组织生产，在当地销售，极大降低了生产成本，减少了销售环节，缓解了娃哈哈因扩大规模而面临的燃眉之急。
尝到"销地产"甜头的娃哈哈，自此开始了全国"销地产"生产力的布局。自此之后，宗庆后又带领团队在四川广元、湖北宜昌、湖南长沙、河南新乡、河北高碑店、甘肃天水、辽宁沈阳、吉林靖宇、江西南昌、安徽巢湖、广西桂林和广东深圳等地建立起分公司，将娃哈哈做成了一家真正的全国性企业。其中，不乏宜昌、红安、广元等落后贫困地区，娃哈哈以极大的社会责任感促进了当地的经济发展。
到2007年，娃哈哈共计有100多家子公司分布在全国各地。
娃哈哈的对口支援、对口扶贫工作以及"销地产"布局的做法也受到党中央、国务院的肯定和赞赏。
向传统赊销说再见
1994年以前，娃哈哈通过传统的“赊销”模式发展经销商，先发货后付款。这样缺乏对经销商的控制力，“四处讨债”成了娃哈哈团队的日常，而且越来越棘手。
资料显示，当时每个月的应收账款超过3000万元，最严重时，被拖欠的货款超过1亿元。有的时候，一个经销商明明已经赊欠了100万元，却还要娃哈哈再发100万的新货。
1994年，宗庆后向经销商们提出了一个渠道变革的利益分配方案。新渠道法则规定:特约一级经销商拿货必须给娃哈哈提前打款，作为“保证金”，保证金由娃哈哈支付利息；在经营过程中，每月进货前经销商必须结清货款，娃哈哈才予发货；销售结束后，娃哈哈返还“保证金”，并给经销商返利。
每年年底，一级经销商必须将这一年销售额度的 10 % 左右作为保证金一次性打到娃哈哈账户上，娃哈哈为此支付高于或相当于银行存款的利息；具体测算方式为年任务额除以 10 再乘以 1.17，如果经销商一年销售任务为 1 亿元，那么他的保证金为 1170 万元。
娃哈哈制定严格的价差体系，各省区分公司所对应的经销商，统一划分为一级批发、二级批发、三级批发，每一级都必须严格执行对应的销售价格，实现“大家都有钱赚”。销售区域内必须严格“画地为牢”，严禁向区域外市场销售娃哈哈产品，否则将受到取消经销权、没收保证金等严厉惩处。所有经销商都捆绑销售指标，完不成销售任务的进行动态淘汰。
宗庆后解释说，在这个体系中，娃哈哈的一级批发商承担的是“物流商”的角色，负责仓储、资金和向终端供货，同时管理每个地区的二级批发商。
这一模式，看似触碰到了经销商的眼前利益。面对经销商的质疑、反对，宗庆后强硬表示： “这么做，我们或许会艰苦上几个月；不这么做，我们就死路一条！”
他给这种模式起了个名字，叫作“联销体”，意思是娃哈哈和经销商联成一体，共同发展，共同赚钱。“娃哈哈做生产，经销商搞销售，目标都是赚钱，赚钱才是硬道理。有钱赚了，什么都好说；没钱赚的时候，谁也不会跟你讲道理。”
在宗庆后的强硬手腕下，“联销体”推行了下去。在渡过1994年一年的“阵痛期”后，次年，娃哈哈迎来了绝地反攻。1995年，新产品娃哈哈纯净水上市，一夜之间引爆了市场，各地的订单如雪花般飞来集团总部，联销体模式终于大获成功。
由此，娃哈哈获得了稳定的现金流，因而能投入更多资金进行产品开发、市场营销和工厂扩张，从而促进了产品销售，而产品旺销又刺激更多经销商加入联销体，最终织起了一张覆盖全国的终端网络。
从此之后，娃哈哈不必再为货款拖欠而劳心费神，每年的资金周转次数至少为12次。680亿的销售规模，不但没有一分钱的贷款，反而随时随地在银行账户上趴着五六十亿的流动资金。
很多人在后来评价娃哈哈“联销体”的时候，都褒奖宗庆后“有魄力”。事实上，逆水行舟，不进则退，这只是被逼无奈的唯一选择。
“以义统利”的联销体
一直以来，娃哈哈联销体系被业内人士大量赞美，还被美国哈佛商学院引用为中国渠道创新案例。有专家学者甚至认为，娃哈哈持续成功的奥秘就是联销体系，这才是其最重要的核心竞争力。
那么，联销体成功的秘诀到底是什么？
“娃哈哈联销体模式实施的前提是，必须保证各级经销商的利润，如果没有合理利润的保障，厂家很难要求经销商去做什么。”宗庆后指出，联销体最重要的是保持甲乙双方的平衡。
他解释说，这一模式合理分配了厂商之间的利益，使厂商之间达到了目标与利益的一致，把渠道上各个层次的客户及客户占有的资金、市场、仓储，甚至配送体系等各项资源有机整合进娃哈哈的联合销售共同体内，使公司由一家企业与人竞争变成几千家企业形成合力与人竞争，大大加强了公司的市场竞争力，确保了公司产品销售渠道的通畅。
有人认为，联销体最“神奇”之处在于轻轻松松地玩转了农村市场。通过帮助经销商发展二级联销体的方法，娃哈哈的市场网络一直延伸到农村，使公司产品通过网络像自来水一样迅速渗透到全国各个角落，加快进入市场的进度。
“这位中国经营大师的神奇之处，在于他是一位真正的市场网络‘编织大师’，他把许多外来的跨国公司很不容易看懂的东方市场——尤其是农村和城镇市场——玩得出神入化。”有外媒这样形容。
也是由于这样的天生优势，“外来的和尚”可口可乐前总裁杜达夫曾给予了高度评价：“将来可口可乐在中国惟一的对手可能是来自娃哈哈的挑战。”
除了市场网络外，宗庆后还认为，渠道的推力也必须靠产品来支撑，有产品才有利润。“有拳头产品、强大的品牌力才能维系双方的关系，这需要娃哈哈有更多的畅销爆品。”
中国人从商，始终都将“情”字摆在首位，由情培养起来的凝聚力，绝非利益所能取代。在宗庆后的经营管理下，不少经销商和娃哈哈这个品牌共同成长，随着事业的壮大，感情日益深厚，又经由利益纽带的捆绑，终于变成了你中有我，我中有你。
有人管这一模式称为“以义统利”，也就是“以利为基础，以义为纽带”。这条链接着集团和供应商的情义、配合紧密、风险共担、利益一致的供应链，以其强大的竞争力，让娃哈哈在近三十年的发展历程中始终立于不败之地。（经济日报-中国经济网记者 刘潇潇）
