面对疫情带来的冲击，创业者们面临的现实变得更加残酷，他们除了要面对日常生活，还需要重新审视公司能力，思考行业规则和未来趋势。
创业维艰。但突如其来的疫情让身在上海的创业者们又多了几道棘手的必答题——如何在封闭期间维持公司业务正常运转，如何在产业分工中不掉链子，如何满足特殊时期的用户需求，如何克服自身焦虑……
更重要的是，既有商业模式、行业规则正在疫情下受到冲击，他们需要重新思考并作出判断，形成新的商业认知。这对公司活下来、活得更好，乃至逆势扩张，至关重要。
我们采访了五位上海的创业者及投资人，通过他们的讲述，呈现他们作为普通人的不安和焦虑，作为企业一号人物所必须开展的未雨绸缪和商业探路，以及他们在巨大压力下的危机意识与创业精神。
以下是五位创业者和投资人的口述整理：
“我们需要思考一个新的企业经营的逻辑”
——应宜伦博泰车联网创始人兼董事长
我从4月1日开始居家办公。在居家这段时间，我们加强了几件事：第一，保持着非常好的业务沟通；第二，保持员工的心理健康，在公司群里也开展一些跟心理健康相关的工作；第三是物资保障，发挥自救能力，保证公司团队得到足够资源，以及出差在上海的项目组，有足够物资。
目前，博泰车联网的整体工作都在有序正常进行。其实在家隔离比在公司还忙，会议都排满了，就是“车轮战”，喝口水的时间都没有。我今天（4月12日）的会议是从上午9点排到下午6点半。昨天也是。
我们现在最重要的几件事，一是工厂不能停产，二是我们不能断供。关键是芯片，芯片大多是进口，从前年下半年我们就做了应对方案。对公司来说，第一，要紧急调动资金，我们调动了两亿的资金，提前购买芯片。第二，芯片的交接地要多元化。第三，芯片的储存要多元化。我们非常幸运的是，从去年到现在，芯片没有缺货。这其实是考验公司的体系能力。
除了芯片，我们是一级供应商，肯定会跟二级供应商采购各种模具、塑胶件等。他们分布在各个地区，现在物流瘫痪了，就会给我们带来巨大压力。芯片有了，工厂也保住了，但是我自己需要的零部件买不来。我们做了几级防控，一是增加物流成本，使命必达。原来一天的物流时间，变成四天五天。相当于原来是一个人的400米，现在是4个人的4*100米。这肯定大大增加成本。第二是要建立长效物流。现在货车全堵在路上，我们从3月份开始建立自己的物流车队——而且是两支物流车队，有自己的车，自己的司机，完全可以由自己调配。我们跟当地有通行证的物流公司合作。
当然，自建物流车队这种事本来不应该是我们供应商干的活。我们内部叫战时管理，现在就是特殊状态，根本不是正常状态。我们要确保工厂不停产，只能这么干。
谈到客户，疫情期间生产线受阻是客观事实，货物积压的压力非常大，不过他们还是非常理解我们的困境。所以我们三个月前与车企沟通，改成了入库结算，我们的设备进了仓库，就算交货，车厂就跟我们结算，也保证了我们的现金流。
所以从芯片、工厂、上游、物流，再到客户的交付，其实是一套完整流程。
我们从每个环节提高管理要求，非常累。不过我们今年前三个月的产品交付量，环比增长23%，对比预期目标增长了68%。
最近我们又拨了5000万，把一些我们认为高风险地区的物料先买回来，以此措施加大了库存比。这就和家庭囤菜是一个道理，未雨绸缪才不至于措手不及。
近期我们同行有的断供了，车企的订单就加到我们这了。这个时候比的不是成本，而是博泰能不能使命必达。还有，博泰能不能通过战时状态，建立危机应对能力——这是你应该具备的能力。
从个人来说，跟以前相比，我现在晚上有时间陪家人了。过去工作比较忙，高节奏，一年出差一百七八十次，回来一看孩子都长大了。因为我们做智能汽车相关业务，有车企在的地方你都得去。现在被强迫在家，也可以享受天伦之乐。我六点左右结束会议，孩子网课也结束了，我可以跟家人聊聊天，看看电视，下下棋，也是非常好的生活的增值吧。总之，就是把原来晚上用来安排商务活动的时间，用来陪家人，这也是有所失，有所得吧。
但现在也有个缺点，就是你跟父母相处时间少了，因为父母住在另外一个地方，只能通过视频聊聊天。
最近我感触比较深的是，未来的不确定性会越来越大，如何跳出以前人生的维度，站在一个全新的维度上，或者站在一个挑战巨大的维度上，重新思考自己、家庭、产业发展，其实是疫情居家期间有很多时间去思考的问题。不过目前我还没思考透彻。以前的企业家面临的问题，是有边界的，而目前企业家面临的问题，是无边界和无序的。这就需要我们思考一个新的企业经营的逻辑。而这个逻辑只有随着时代的不断发展去建立。
“不能有幻想——太多公司死于幻想，死于一拖再拖，死于混乱”
——徐沪生一条创始人
我从3月中旬开始居家办公。
上海封城前十来天，一半员工无法正常上班的时候，我们就立即要求全公司进入一个新常态。这个时候，公司要做最坏的打算，不能指望一周两周就会恢复正常（这样公司运营就进退失据了），糟糕的状态可能会持续很久，我们要求做好半年都无法正常的心理准备。如果提前恢复正常了，算是大家赚到的。总之不能有幻想——太多公司死于幻想，死于一拖再拖，死于混乱。
我们要求员工每天要在线上打卡上下班，以形成一个“正常上班”的节奏感，在家上班，人是很容易躺平的。
对外的交流拓展，一开始都大面积延后了，这时候我们要求，必须主动应对，推动各方面的合作公司一起线上开会，不能躺平。我们的工作，绝大部分都是可以线上解决的。公司也没有改变既定的季度、月度目标。
从一季度的结果看，我们的各项业务，几乎都100%完成了预定目标，可以说，把疫情带来的影响降到了最小。
实际上，当所有人都居家隔离的时候，一些事情反而是有利的，比如，你要采访一些大咖，过去他们很忙，现在他们都在家没事干，采访反而变得容易了。这时候你不能和对方约疫情后的采访，而是现在就去采访，可以视频采访。
HR部门，每天都在视频面试。行政部门在帮员工、VIP用户、合作伙伴买菜、送菜。技术研发部门的工作，在家也完全可以正常运行。
我们的艺术拍卖板块，是增长最快的，这个时期我们就大力推出一些NFT产品，因为它没有物流问题，几千份的NFT，几分钟就一抢而空。
另外，比较幸运的是，我们基于对形势的判断，提前一年多启动了关闭线下业务线的工作，目前线下业务已全部清零。不然这一块的损失就太大了。
这种特殊状态，我对于具体业务的介入无疑会有所减少，有更多时间来思考一些商业模式层面的问题，复盘公司过往的种种决策，和高管、同事多一些这方面的讨论。
特殊时期，心态的确会不太一样，似乎会更“超越”一些，我个人发现，过去一些局部的成功，未必是幸事，反而可能是埋了个坑。过去一些局部的失败，也许反而是幸事。一些局部的循环起伏，恰恰是一个正向的积累的过程。对于全局和局部，努力和“运气”，似乎有了一些更深切的感受。
疫情期间，我也给全体员工写了公开信，把公司的战略做了一个比较全面的沟通。越是这个时候，越需要多做一些这方面的工作。
我在给全员的信里说：“现在对我们来说，是最好的时期”。一方面，线下店带来的烦恼，彻底清零了。另一方面，来自资本市场的不正常的干扰，也几乎清零了。聚焦、再聚焦，发挥自己的核心优势，努力去做就是了。我们的目标是很清晰的。
艺术板块的成功（用户人数虽少，但是客单价可以可以高达几万元），也给了我们很大的信心：做“高端人群”的生意，是我们最应该做的事情，也最能发挥我们内容优势。所以，我们在积极筹划电商板块的全面升级，跳出“新中产”这个今天已经过于宽泛的人群，聚焦更高端的目标人群。我们每天都在密集开会，对所有品类的选品标准进行全面的梳理、提升，做到真正以设计、生活美学为标准。
这样，让我们的内容、电商、艺术板块，实现真正的合一：一个标准、一个用户群。
个人方面，空余时间，我主要是临帖。临帖可以使人安静。平时，临帖也比较适合我们这种时间被切得很碎的人：有几分钟的空闲，就临几个字，被打断了，也没关系。
“把自己从具体的事务中抽离出来，重新审视创业和自己”
——尹桑 Oasis创始人
今天（4月13日）是被封控的第31天。我家就在上海华亭宾馆所在街道，基本是被封控最久的小区。
现在我和两只猫在一起生活，我对信息还算敏感，家里有两个冰箱，囤的物资比较多，生活基本不会受到什么影响。此外，我每天也在积极参加小区的团购。
我们公司做出海业务，从2020年开始一直有在线办公的文化，工作和业务都没太多变化，只是间歇会听到有同事被送至方舱医院的消息，还挺让人揪心的。
今年3月，我们刚宣布完成千万级美元B轮融资。我看到部分公司已经发不出工资了，我创业10年了，之前也遇到过现金流的问题，这次比较谨慎，预留了至少24个月的现金流。
只是原本我们有新一轮的融资计划，本来预计在最近几个月完成，因为疫情以及二级市场跳水等各种原因，融资节奏被拖慢。此外，其实创业者们都在面临新的挑战，不管估值还是业务发展。
现在我们还在招聘新员工，一方面我们永远在找更好的人，另一方面当下人才市场的溢价没那么高，同时也能解决就业问题。我发现很多出自大厂的人是在2021年底离职或被裁，这些人以前可能都面试不到，但他们现在还没找到工作。
我觉得这是个很好的时机，把自己从具体的事务中抽离出来，重新审视创业和自己。
疫情之前，创投圈聊的最多的话题是，你的销售额多少，融了多少资，目前到第几轮了这些很具体的问题，而现在大家都得跳出来，考虑自己怎么转型，怎么面对不确定性风险，更多从底层去思考问题。
生活上，我也发现朋友、邻里之间的交流变多，多年没联系的朋友得知上海的消息后，也纷纷打电话给我希望寄送物资。与此同时，邻里的关系也变得温暖。以前我在小区几乎不认识其他人，但是有一天我没有沐浴露了，在小区群里发了愿意拿一瓶红酒换沐浴露的消息后，瞬间引爆话题，群里气氛也活跃起来，大家还约定等疫情结束后开个party。
此外，我还发现原来很多投资人、创业者朋友同住一个小区，再一次体验到了远亲不如近邻的感觉。在短暂体验以物易物的过程中，还能看到大家对生活品质的追求，我觉得这是社会积极向上的原动力。
但我也曾看到朋友直播他们楼里有人急性阑尾炎，从晚上到凌晨4点多，整个小区帮他打电话，联系医院，找证明出小区，到凌晨5点多，他还没有被收治，后续那个人如何我就不知道了。
这个时候我就想，如果换作是我，是不是我就死了？因为大家都知道急性阑尾炎是会死的，很疼，且发作时无法预测。身份代入之后，我最后得出的结论是，真没办法。这种无力感还是很强的。
我们每天都在接受很多负面的消息。在家我会让自己忙起来，不然就会放大痛苦。封控期间可以看更多海外的新项目和新技术，跟海外的投资人和创业者有更多交流，不仅仅把自己封闭在国内圈子。
4月9日，我发了一个朋友圈，配图是我在阳台摆的红酒和牛排，文案是“最后的倔强”，我认为疫情下心态还是要乐观，在保护好自己的同时，力所能及地帮助别人。
“对未知的焦虑日夜笼罩着我，不知道该怎么克服”
——居一 MollyBox魔力猫盒创始人
我们公司在长宁区，风险比其他区要低一些。3月31日之前大厦一直没封，大家都会尽量来公司上班。3月31日早上，大厦八层有一个人阳了，物业很紧张，让我们30分钟内必须离开。
我们是做宠物用品的公司，公司里养了很多猫，一些同事上班也可以带宠物。物业要我们立刻走人，但猫不能放在这儿不管，匆忙之下，我们每人都扛着一两只猫回家，顺便带了些猫粮、猫砂。
当时不知道会被封几天，政策说是从4月1日凌晨至4月5日凌晨，但现在已经封在家里两周了。很多养宠物的人，家里的宠物用品都开始见底了，但也不敢在社交平台发声，毕竟在疫情下，宠物的地位是很低的。
现在上海的宠物食品非常紧缺，市面上的库存都被锁在线下店里，或者被封在仓库里面，解封仓库要提申请才行。但现在最需要保障供应的是人吃的事物，宠物的猫粮、猫砂不是人的必需品，也不可能是抗疫物资，所以申请很难被批准。
我们有两家线下店刚好跟盒马开在一起，所以上面允许这两家店继续开，但是人不能出店，我们的小伙伴已经在店里住了27天。用户可以叫闪送来取订单，但价格比较贵，而且运力很紧张，也不一定能叫到。
现在我们的库存几乎已经消耗完毕，昨天（4月12日）又联系了朋友的库存，拿到1200包猫砂。还有同行找到我，想让我们线下店的小伙伴去把他们店的锁撬开拿库存。讲起这些事情，我挺难受的。虽然现在宠物的需求不能拿到台面上来说，但能拯救一条生命是一条，所以我们要努力找库存。
前几天有一车几十万的货从北京发到苏州，司机出发的时候，北京还不带星，结果到苏州后就带星了，要申请额外的通行证才能进苏州。司机申请时申报了宠物食品，工作人员一看，既不是抗疫物资又不是生活刚需，所以根本不批，司机就在高速路口卡了整整三天，吃喝拉撒都只能在原地。
不过这件事倒是给了我一点启发，以前我们只有苏州和盐城有仓库，都在江苏，应该多补几个仓，分散一下风险和压力。而且我们深圳广州的用户量比较大，华南应该拓一个仓。
说实话，原本今年想大干一场的，做了很多规划，也对股东做了一些承诺，现在一切计划都被打乱了。三月份刚开完第一季度的董事会，现在可能要临时再开一次，调整一下销售规划了。
本来今年我们的目标是销售额增长50%，1月、2月都达到了预测目标，3月出现疫情后，销售额没达标，就多投了营销费用想在4月冲一冲量。
营销费用投了，销售订单也转化了，结果仓库被封了，一直发不出货，用户肯定是要退货的。所以可能投完营销后当天的ROI是1：1.2，但拉到一个月来看，ROI可能就变成了1:0.2，因为80%的用户都把货退了。
但如果4月份不冲量，基础量没做好，就会影响到618的销量。但平台不会在乎你是不是受疫情影响，它们有自己的规则，基础量不够，大促的流量肯定不会倾斜给你。
电商的大促对消费品企业非常重要，一般在618、双11的前两三个月，我们就要为大促当天做准备，包括库存、客服、物流、售后，都要提前备战去迎接峰值。现在要做这些，就比较困难。
这几天我们内部还在开会讨论应急方案，最后得出了结论，我们还是要优先保证老用户的满意度，不管是从库存层面，还是服务供给，都会优先考虑老用户。
做这个决定，我是很不舍的。原本我们的想法是整个市场相对萧条时，拉新获客的成本也会相对低一点。去年我们没有做太多拉新动作，而是专注研究怎么把用户服务、用户留存做到极致，目前这方面已经做得不错，所以今年计划重新做拉新。但以我们现在的库存水平，连服务用户的能力都做不到，还拉什么新？只能再缓缓了。
被封在上海的每个人，生存压力都很大，我多了一个老板的角色，压在身上的担子更是重到难以喘息。现在每天早上一睁眼，就要面临亏钱的现实。
上海还没出台社保公积金延迟缴纳的政策，仓库和大厦的租金也没减免，作为创业公司的老板，我至少要保证150多个员工的工资能按时发放。但零售企业的利润来源自于货品流转，现在货品没法儿流转，钱从哪来？一些问题我都不敢仔细去想。
我现在最大的焦虑，就是不确定性，不确定上海什么时候解封、苏州物流什么时候恢复。这种对未知的焦虑日夜笼罩着我，而且我不知道应该怎么克服，只能向现实妥协。
但当我跳出创业者的角色，把自己置于茫茫世间的微小个体上，又觉得自己已经很幸运了。上海还有很多买不到药、患病难医的人，和他们的痛苦比起来，我这点痛苦倒真的不算什么了。
居家以后，我直观地感受到我的时间变得更多了，并且能够掌控它了。这是我创业七年以来，极少有过的体验。现在虽然心理压力依然很大，但也确确实实在时间管理上得到些许放松。
被封这些天，我读了四本书，印象最深刻的是傅高义的《邓小平时代》，我觉得在眼下这种特殊时刻，重读这本书会有更多不一样的感受。你会发现，有能力、有信任基础，愿意跟你共进退、在价值观上跟你契合的团队才是你一辈子的宝贵财富。
上海的春天已经行至半程。向窗外望去，虽然路上空空荡荡，但路边的垂丝海棠开得正旺盛，收入眼底的尽是恰到好处的生机。但消费企业的春天却没有如约而至，疫情的出现更是将消费企业的一抹生机拉得更远。
对于消费行业的现状，我是有一点悲观的，很多消费类的企业都没能熬过这个冬天，而且还将会有一大批企业被淘汰掉。但对市场来说，优胜劣汰可能是件好事，起码留下来的公司不再只盯着数据和增长，而是要好好修炼内功。
来源：视觉中国
“财富来自于低频的大事件，幸福来自于高频的小事件”
——李论熊猫资本创始合伙人
我们公司从3月14日（星期一）开始居家办公，主动居家。因为那时就已经有一些公司被封，员工隔离在里面，我们担心出现这样的情况，也怕通勤路上不安全，就决定全体居家办公，看疫情发展情况。关于团队内部协作，投资机构的工作并不复杂，线上办公问题不大。
到现在居家办公一个月，工作肯定还是挺受影响的。我们正好在募资，很多LP还是需要线下去聊。现在只能线上沟通，要寻求别人的理解。
另外，我们现在投的很多是农业项目，大部分都不在上海，要去实地看，要和项目团队聊，要做市场访谈。现在都没办法出差，只能提高和项目团队的沟通频次，同时用视频解决一些实地查看的问题，比如一些农机的使用场景，让对方在现场直播。投资还是投人，我们可以做大量基础研究，但最后临门一脚的时候还是需要见面，有对人的感性认识，线上毫无疑问是打折扣的。
即使上海解封了，一段时间内我们可能也没办法出差，影响真的很大。我们在北京的同事本来还能出差去现场，但北京办公室在望京SOHO，最近也出不去了，运气非常不好。我甚至想如果再这么下去，要不要招几个兼职，去全国各地帮我们看一看。
我以前很多时间花在通勤上，一周还得飞2、3趟，现在在路上的时间都省下来了，晚上的应酬、聚会也没有了，时间效率提高了。
我两年前开始选择all in农业赛道，从这次疫情中可以看到，中国农业确实有很多要去改善的地方。
第一个问题就是为什么出现抢菜难？本质上是物流不畅，物流不畅背后，是农产品在源头的产品化和商品化率太低。一筐筐蔬菜从全国各地运过来，都是非标的，比如叮咚买菜让大家早上6点抢菜，是因为头天晚上蔬菜运到大仓后，早上6点前完成下单，才有时间在仓库里完成分拣、进入物流系统，运到前置仓、分销等，最后送到人们手里，这个过程很复杂。如果在源头就做好农产品商品化，用机器自动化进行清洗、保鲜、分拣，比如几根黄瓜装在一个盒子里打包好，打上条码进入物流系统，最后再根据每个订单进行分拣时就方便很多。
第二，围绕超级城市和城市群的订单农业，也叫配套供应，是空白。遇到问题时麻烦就来了，外地运过来运费高、损耗大。我们是不是可以把农业放进厂房里？不需要那么多土地，就在厂房里养鱼、养鸡、种菜，做立体农业、循环农业，然后端对端送到盒马、叮咚买菜。我们现在投了一家循环水养鱼公司，成本比过去低了20%。
第三，我在想是否需要优化食品结构，是否可以根据中国人的饮食习惯，培育一些更耐储藏、运输的蔬果种类，比如国外人们吃番茄罐头，就把番茄培育得皮比较厚，适合机械化采摘，在产地加工。
我现在在家没事也和孩子们聊一聊这些话题。我觉得这次疫情对我的生活反而是正向影响，陪伴家人的时间变多了，孩子出生以来我都没有这么长时间天天和他们在一起。虽然在家电话会也是从早到晚，但至少每天三餐能在一起，可以交流。
财富来自于低频的大事件，幸福来自于高频的小事件。和孩子相处就是高频的小事件。孩子其实也非常渴望了解大人的生活，你开电话会时，其实他可能也在听，孩子走进了我的生活。
总之我觉得疫情也是一个非常好的机会，让大家有机会慢下来，真的去想一想什么是必须的、哪些事是更底层的需求。
