刘戈
11月5日，海尔创始人张瑞敏辞任董事局主席，担任新一届董事局名誉主席，多年担任总经理和总裁职位的周云杰接任。消息突然，但一切都在情理之中，自然未引起太大反响。这也印证了彼得·德鲁克的名言：“真正卓越的企业，往往是波澜不惊，枯燥和乏味的。”海尔悄然完成权力交接，安之若素，这也很可能意味着海尔的经营和管理都处在一个流畅状态。
这也是张瑞敏最想要的结果。
在张瑞敏数不胜数的荣誉里，他最看重的是“全球五十大管理思想家之一”这一称呼。在以张瑞敏、任正非为代表的“40后”企业家群体中，张瑞敏是把管理理论看得最重的一个。
全世界范围内，大企业的发展总是面临两个难题：一个是科层制导致决策缓慢、效率底下，另一个是极易失去创业精神，失去对市场的敏感度。为化解这两个“顽疾”，30多年来，张瑞敏借鉴西方经典管理理论，结合企业内部实践经验，接连推出行之有效的组织管理策略，并按照既定的战略发展规划，将海尔有条不紊地送上了全球家电顶级品牌的位置，他本人也因此成为全球企业家中公认的管理大师。在中国企业家群体中，张瑞敏创造了最多的管理理论，发表了最多的管理名言，获得了最多的国际管理奖项。
张瑞敏的国际声望，不仅源于打造了全球最大的家电企业，更在于他不断创造新的管理理论和经典管理案例。无论是同一辈还是下一代企业家，没有第二个人如此痴迷于对管理理论的创新和实践。张瑞敏既是这些管理理论的创造者，也是实践者。海尔的发展之路验证了这些管理理论的价值，同时海尔品牌也因张瑞敏及其管理理论，凸显了品位感。
在率领海尔从一个街道小厂成长为世界知名品牌的30多年时间里，张瑞敏在企业不同的发展阶段和时代背景下，总是不断创立、调整、修正和实践自己的管理理论。
1984年，张瑞敏接手青岛电冰箱总厂。当时，这家集体所有制小厂濒临倒闭、资不抵债，员工都在混日子。他推出的第一个管理制度是“不准在车间随地大小便”在内的“十三不准”制度，以约束员工的行为。“十三不准”里放在现在很难理解的条文，其实对于当时工厂的涣散状态有极强的针对性。接下来，他当着员工们的面抡锤怒砸76台不合格冰箱成为中国企业品牌传播的经典案例。在中国刚开始普及家电，消费者深受产品质量困扰的时代，对质量问题决绝甚至夸张的表达，既是海尔创立品牌的基础，也是管理最重要的抓手。
1989年前后，张瑞敏在海尔内部推行“日事日毕，日清日高”的OEC管理模式，来预防企业在发展过程中出现下滑，扭转了企业管理层自满的风气。随着张瑞敏管理工具包的扩充，海尔不断自我完善，逐渐开始从企业管理水平上拉开了和不少同行的差距。
基于张瑞敏管理思想形成的海尔文化，使海尔内部的凝聚力和执行力实现了质的飞跃，更重要的是，海尔的管理模式还得以成功复制，“激活休克鱼”便是代表案例之一。被称为“休克鱼”的是红星电器公司。红星电器曾经拥有3500多名员工，1995年上半年，企业亏损1亿多元，资不抵债，陷入绝境。同年7月，红星电器划归海尔。在划归的第二天，海尔集团常务副总裁杨绵绵便率海尔企业文化、资产管理等五大部门的负责人来到红星，为新员工传播海尔的企业文化。之后，全面引入OEC管理模式，采用公开监督、披露信息、学习提高、加强自觉的办法，海尔管理模式得以在红星建立。短短两年时间，红星生产的海尔洗衣机便取得了和海尔冰箱同样的品牌口碑。
20世纪90年代中后期，海尔先后兼并了国内18家企业。海尔沿用了“激活休克鱼”的方法，18家企业全都扭亏为盈。
1998年3月，张瑞敏应邀到美国哈佛商学院参与MBA的教学活动。张瑞敏将他的“激活休克鱼”观点进行总结和提升，指出“休克鱼”是指硬件条件很好，但管理跟不上的企业。“海尔文化激活休克鱼”案例被写入哈佛商学院案例库，张瑞敏成为第一位登上哈佛讲坛的中国企业家。
1999年，海尔开始国际化发展，在美国等地开设了工厂，把当时如日中天的通用电气当做对标对象。张瑞敏意识到科层制的组织结构缺乏创新性；另外，经过大规模招聘和培训的员工虽然认同企业文化，也有很强的执行力，但普遍缺乏创造力，这使得海尔与国际家电巨头相比没有优势可言。如果不与时俱进，实现自我颠覆，恐将铩羽而归。
经过几年的思考和管理试验之后，2005年，张瑞敏正式提出了独创的“人单合一”模式，主张“每个员工都是CEO”，直接面对用户，来创造用户价值。它打破了企业内部基于科层制的管理格局，把传统组织颠覆为创业平台。当时，张瑞敏就想对海尔动“大手术”，但是考虑到员工基数庞大，有点举棋不定。
随着互联网，乃至移动互联网时代的到来，张瑞敏意识到不痛下决心，海尔必将落伍，于是一场拖了八年的大变革拉开序幕。2013年，海尔进行重组，把所有的中层管理人员都去掉，形成一个创业平台。平台上没有领导，只有三类人：平台主、小微主、创客。三类人都变成网络的节点，不是扁平化，而是网络化。每一个节点都可以连接网络上所有资源自创业。基于此，海尔平台则成了孵化创客和创业家的平台。
张瑞敏主导的这种企业内部组织的革新，直接作用于业务观念的转变，将工厂、工程师、用户、合作伙伴以及多方系统之间互联互通，使每个员工都有了发挥自身潜能的机会，乃至使每个用户都获得了参与海尔产品设计流程和品牌建设之中的可能。
当时，4000多名员工因此失业，不过他们中的许多人很快被邀请重新申请创业职位。那段时期，张瑞敏背负了巨大的非议和舆论压力。张瑞敏称：“每当你追求改革时，总是有很多员工不高兴，因为你已经开始扰乱他们的利益。我们唯一能做的就是为员工提供一个公平的竞争环境。”
打破并重构必然需要时间代价，受转型以及国际化影响，十多年前，海尔从国内大众的视野之中消失了。也正是在这沉默的几年，“人单合一”开始在不动声色中起效，并挥发出了变革的神奇力量。
众多小微创业成果之中，流行的游戏PC品牌“雷神科技”，应该是海尔“人单合一”最具代表的成果之一。这家成立于2014年的科技品牌，已于2017年9月在新三板挂牌。它的三位创始人都是他们与海尔集团形成了对赌关系，双方合资创立公司，开始创业。
几位创业者从用户痛点入手，在用户对笔记本的3万条抱怨中提炼出13大类问题点，历经十几次交互与打磨，开发出了第一代雷神游戏笔记本。
“人单合一”在协助企业转型方面的作用有目共睹，同时在跨国和跨文化管理时，也是十分有效的。
就以被海尔收购的GEA为例，GEA可以看作是传统管理时代的样板。海尔把“人单合一”模式输出给了GEA，把每个团队变成了一个小微公司，原有的三大团队均进行单独核算，变成经营体，成立各自的公司。团队领导由原来三个团队的负责人竞选组成。
除此之外，在新西兰，海尔把兼并的公司斐雪派克变成了10个小微公司，每一个小微公司都可以独立创造价值。
现在的海尔不再认为自己是家电制造商，而是以智慧家庭为中心的物联网生态圈，用户、供应商甚至社会上的创业团队都可以参与进来。
就在一切渐入佳境的时候，张瑞敏选择了交班，这在意料之外，也在情理之中。虽然张瑞敏已“交棒”，但由于他在组织和管理方面的深度思考，以及对海尔凤凰涅槃般的改造，其影响力必将长期存在下去。唯一需要验证的是，“人单合一”模式能否彻底成为一个具有引领性、时代性和普世性的管理模式，带动更多的企业转型升级。
