美的数字化转型与公司战略转型相辅相成，八年间总投入超过100亿元，成为中国制造业中数字化程度最高的企业之一，其转型经验已经产品化，用于对外赋能
韩舒淋|文
马克|编辑
2012年，美的集团营收从前一年的超过1341亿元大幅下滑至1026亿元，减少近四分之一，净利润也从66亿元下降至61亿元。这是方洪波从创始人何享健手中接任美的集团董事长的第一年。
但这是美的主动转型的结果。美的认为大规模、低成本的制造业传统打法已经失效，需要寻找新的赚钱模式，于是在2011年6月确立了“产品领先、效率驱动、全球经营”的转型三大主轴，这一策略一直贯彻至今。
直到2015年，美的营收才恢复到2011年的水平，为1384亿元。四年过去，其营收虽然仅增长了3%，但净利润从2011年的66亿元增长到2015年的136亿元，翻了一倍多。美的此后一直延续了这一增长趋势，2018年，其营收增长至2618亿元，净利润达217亿元。
在此期间，美的的数字化转型与经营战略转型密不可分。方洪波在2019年1月的一次公开演讲中表示，增长红利已经成为过去，要寻求存量裂变，对开发、生产、销售三个环节进行重构，摸索的路径就是智能化、自动化、数字化，重构怎样开发产品、怎样制造产品、怎样把产品卖给用户这三个基础环节。
在方洪波看来，数字化转型的基本路径就是首先做到精益生产，在此基础上做自动化，在自动化基础上做信息化，在信息化基础上做数字化。数字化是指企业价值链的数字化，利用新技术对企业所有数据进行分析、计算、重构，来透视经营管理的全过程。在数字化的基础上，再做到智能化，乃至发展工业互联网，这是一个漫长的过程。
2012年，美的在数字化领域最重要的举措是全面重构了集团的IT系统，之后在此基础上，逐步构建起数字营销企划和柔性制造能力，对内提升运行效率。此外，美的还在2016年11月成立美云智数公司，对外输出其数字化转型能力，并结合收购的库卡，打造工业互联网平台M.IoT，对外赋能。
方洪波在上述演讲中介绍，2019年，美的投入在数字化上的预算将超过20亿元人民币。美的集团提供给《财经》的一份材料显示，2012年到2018年，美的在数字化领域总投入约80亿元。
八年时间，投入过百亿，美的已成为中国制造业中数字化程度最高的企业之一。
全面重构IT系统
KUKA的智能机械臂。图/IC
美的无疑是国内最早使用信息化技术的制造企业之一，早在1996年，美的就开始实施ERP（企业资源管理系统），Oracle是其多年ERP的供应商。不过随着业务的不断拓展，企业规模不断扩大，从集团层面，其IT越来越无法支撑企业的转型需求。
美的在给《财经》的回复中介绍，美的2012年之前的IT系统是按子集团、子平台运作，流程基本上都是以各部门管理为主，没有集团级的流程管理组织与管理体系，不同平台流程定义与标准差异很大，甚至同一流程在同一平台不同事业部都无法贯通，集团各层级流程都是割裂的，整体运营效率难以评价，也就无从着手整体优化。
业务形态决定IT系统的建设，所以信息化也是按平台、事业部维度进行的，整个集团来看，存在大量的“烟囱式”系统，同一领域存在多套系统，例如研发系统就有10多套，研产销几个核心领域对应的IT系统加起来超过100套，非常分散，投入也非常大。
最大的问题在于，这些系统之间的数据根本无法拉通，大部分数据的管理以事业部为主，无集团统一标准，同一客户、供应商在不同事业部，使用不同的管理体系，无法从集团视角对客户、供应商进行多维度分析；IT系统分散、数据标准口径不统一，不仅给IT管理带来了挑战，关键是给整体业务的管理及支撑带来了挑战，难以实现管理信息的规范、透明、真实。
换言之，美的多年打造的IT系统成了一个个信息孤岛。痛定思痛之下，2012年9月，美的集团对IT系统的重构启动了“632”战略，即在集团层面打造6大运营系统，3大管理平台，2大门户网站和集成技术平台。彼时，美的希望通过打造“632”，构建集团级的业务流程，集团级的主数据管理以及集团级的IT系统，其目标可以用“三个一”来概括：一个美的，一个体系，一个标准。
具体来说，“632”中的6大运营系统指的是：PLM产品生产周期管理系统、ERP企业资源计划管理系统、APS高级计划排程系统、MES制造执行系统、SRM供应商关系管理系统、CRM客户管理系统；3大管理平台指：BI企业决策系统、FMS财务管理系统、HRMS人力资源管理系统； 2大技术平台指：MIP统一门户平台、 MDP集成开发平台。美的希望在此架构下，建立集团端到端的流程框架及统一的主数据管理体系。
美的借鉴了华为、联想等企业的系统重构经验后，决定不采用逐步替换的方式，其原因在于周期太长，一般需要5年到7年。美的最终采取的方式从顶层业务流程设计到系统架构都重构，一次性切换。
美的在家电行业的发展策略历来以多元化著称，涉足多个领域，在“632”启动时，内部也有小家电与大家电两个大的管理品类，不同品类的业务模式和流程差异较大。在向“三个一”努力的过程中，如何提炼出共性，找到或设计出最好的“一”，是美的当时最大的困难之一。美的管理层定出的方针是：80%统一，20%差异，既保证统一，又支撑灵活。
如何找到最优的“一”？美的表示，先从业务端着手，在每个业务、流程上寻找集团内部最优的标准，然后判断其是否适合作为整个集团的标准，如果不行就再去找最优解，直到确定最优的流程和标准后，再确定数据标准和系统功能建设，再让业务流程根据确定的最优流程来变革。这是难度非常大、复杂度非常高的变革，美的投入了大量人力、物力去实现。
据美云智数总经理、原美的集团流程IT总监谷云松介绍，其团队为整个系统设置了2000多个接口，在三到四个月的实施过程中，每个事业部差不多200人在专职负责，巨大的人力投入体现了公司推动企业转型的决心。
在具体实施过程中，美的先在空调和厨电两个事业部试点，完善后再推广到整个集团所有事业部。2015年1月1日，632项目首先在空调事业部上线，当年5月1日在厨电事业部上线，年底完成了十个终端产品事业部的新旧系统切换，整个过程历时两年多。
在这期间，美的总投入将近20亿元，其IT人员团队从100人左右扩张到超过1000人。在主要的IT系统上，除了ERP和PLM分别主要采购Oracle和PTC的软件产品外，其余软件美的都实现了自主化，这也为其之后对外赋能奠定了基础。
从数字化1.0到数字化2.0
美的集团CIO张小懿介绍说，美的的数字化转型从2013年起分几个阶段逐步深化，2013年到2015年，是数字化1.0，通过632项目实现一个美的、一个体系、一个标准的落地，统一流程数据系统，形成美的统一的管理体系，这也是深化数字化转型的基础。
2015年到2016年，是加互联网阶段，主要有移动化、大数据、智能制造，以及系统落地了以销定产的业务变革。
2016年到2017年，美的推进了数字化2.0，在洗衣机事业部进行布点，一方面通过大数据平台，实现数据预警与数据驱动；另一方面通过柔性定制的搭建，推进数字化营销、智慧客服、标准化模块化以及数字化柔性制造等深度的业务变革和系统升级。
2017年至今，美的着力建设的是美的工业互联网，形成专业解决方案。数字化转型未来两到三年内的目标，是建成工业互联网的生态平台。
美的到2018年为止的约80亿元的数字化支出，也正是沿着上述不同阶段逐步投入。张小懿总结称，美的的数字化转型有两个方面，一是融合先进信息技术，二是融合管理实践，通过数字化的手段，进行固化、精细化管理，由经验驱动逐步转化为数据驱动。
对于方洪波公开提及的今年超过20亿元数字化投入的用途，美的集团对《财经》记者表示，年中还将追加预算，具体来说一是所有事业部全面开展工业互联网变革，推动自动化、智能化，实现全价值链的数字化经营，以数据驱动管理，推动业务持续深入数字化变革。二是产品的数字化，以AI+IoT（人工智能+物联网）来武装家电产品，给消费者提供更智能化的体验。
引入数据对业务带来的改变是多方面的，“T+3”模式就是典型。在家电行业的销售中，“压货”是一大行业特点，即提前生产大量产品，要求经销商提前买入，家电制造商通过返利等方式促进经销商提前大规模进货。压货会在渠道积累大量的库存，但也将经销商与家电制造商利益深度绑定，在空调这种季节性强的家电品类中，压货尤其明显。
而美的试图用数字化技术改变这种传统的层层分销模式。所谓T+3，是指自订单申报开始（T周期），经过采购备料（T+1周期）、生产制造（T+2周期）、发货销售（T+3周期），整个过程实现以销定产。
美的率先在洗衣机品类开展了“T+3”的实验，目前正由专门的团队来横向推进。美的希望通过T+3订单主轴，将产品企划、营销管理、采购备料、生产制造和物流发运等环节牵引至统一运作主线，驱动内部各环节的协同，其运作的直接效果就是库存大幅下降，订单交付周期缩短，且能快速满足市场的多变性和差异性。
张小懿告诉《财经》记者， T+3改造后，都是先有订单才组织生产，渠道的库存积压就此消除。
更进一步，消费者开始出现越来越多的个性化定制需求，除了外观之外，产品功能的定制化也越来越多。张小懿表示，要做到一台就能够起订，这对后端柔性制造的要求非常高。
张小懿举例说，譬如洗衣机的自动添加模块，可能产线上前一台洗衣机要，后一台不要，这就需要对产线工人进行柔性指导；譬如在装配时对应货架会闪灯提示，那么就提醒工人需要装配对应货架的零件，并且在装配后自动扫码验错。而要实现这种柔性制造能力，需要具备零部件的通用性、平台化、模块化的能力，数字化工艺能力，数字化仿真能力，提前在虚拟仿真世界验证柔性的可能性。
深入到数字化2.0，生产数据驱动经营管理也在创造价值。美的表示，以空调南沙工业互联网示范基地为例，美的监控了T+3过程中的20个节点，建立了2156个预警规则。张小懿表示，在南沙工厂，每天大家都会围着看板布置任务和做回顾检讨，看板数据会带来非常直观的感受，看效率是否提升，人员是否减少，数据已经变成闭环驱动的引擎。
此外，此前工厂做排产计划的人需要15个，但是通过数字化改造，基于订单、供应商的数据可以实现自动排程，现在只需要4个人来负责。
除了人员减少，库存的减少、品质的提升、生产的稳定性等因素都是数字化投入带来的回报。张小懿表示，数字化项目的回报往往比自动化改造来得更快，很多工厂一年左右不到两年，其投入就能获得回报。
进军工业互联网
家电消费电子展上的美的AI智慧家居交互体验区。图/视觉中国
在内部数字化转型积累了充分的经验之后，将其能力产品化、对外赋能看起来就成了顺其自然的事。在国内，其他制造企业如三一、徐工都孵化了对外赋能的工业互联网公司，美的也在2016年11月成立了美云智数，作为其对外赋能的平台公司。
美云智数从公司本身的管理层到其产品都脱胎自美的的数字化转型，在出任美云智数总经理之前，谷云松是美的流程IT总监，主导了美的“632”IT系统重构。
谷云松表示，美的集团要求全系统上线、实施要快，只有把解决方案做成产品才能快速推广到不同事业部，所以美的数字化转型过程中积累了许多产品，它们都通过美云智数对外输出。这些产品包括企业数字化产品、软件和解决方案，并提供私有云和公有云服务。具体来说，主要包括智能制造套件、数字营销套件、供应平台套件、移动化套件和PaaS（平台即服务）平台等。
在谷云松看来，一方面大型传统企业在数字化过程中创建IT公司是必然趋势，另一方面，中国的实践不同于西方。中国制造企业往往既有OEM代工，也有品牌制造；既有电商，也有渠道、生产，个性化程度高，顶级的专业软件公司很少也很难涉足此类业务，但这正是美云智数进行软件开发的优势。
和其他源自装备制造企业的工业互联网公司不同，美的所处的家电制造业直接面向普通消费者，以to C业务为主，这使美的得以积累基于C端的数字化软件能力。
谷云松曾在发布会上介绍过长安汽车的案例，长安汽车购买了美云智数全套的大数据套件，其中一个应用是用户画像和精准营销。通过数十个系统，对用户打了1000多个标签进行用户画像，然后开展增购、换购活动，对目标用户进行精准营销，以1万元左右的营销费用实现了5000万元的订单。谷云松表示，这是传统营销不可能实现的效果。另一个应用是商情舆情系统，对汽车之家、易车网等网站的用户评论做大数据挖掘，提供给长安汽车参考。
而在大量工业互联网公司涉足的面向工厂的数据连接、分析、智能化改造、工业云平台等业务，也是美云智数的重点业务。在今年3月上海举办的AWE（家电及消费电子博览会）上，美云智数的展区甚至出现了PLC（可编程控制器）、网关这类自动化、IT硬件设备。
张小懿对《财经》记者表示，智能网关最开始是美的自己在用，为了解决兼容不同设备网关的问题，后来就逐步拓展为对外销售的产品，现在给客户提供方案时，美云智数可以提供全套解决方案。
谷云松介绍，在智能制造套件方面，美云智数既做硬件也做软件，硬件产品已经开发至第三代，加上库卡机器人，已拥有完整的工业互联网的能力。
事实上，自己开发获取现场数据的硬件、网关设备是工业互联网公司的共性之一。由于工业协议千差万别，获取、连接现场数据是工业互联网业务落地要克服的第一个壁垒。
和其他制造企业孵化的工业互联网公司类似，美的自身的制造业转型经验是其对外赋能的核心优势。张小懿表示，美的自身制造业的业态就比较复杂，有三十几个工厂和基地，有注塑、钣金、装备、电子等各种典型加工过程，有广泛的行业基础。
对于美云智数的收入来源，张小懿表示，目前主要是三部分，首先是对客户收取具体项目的实施费用，然后是相关软件的授权费用，第三是云平台的使用费用。
美云智数的发展速度颇为迅速。成立至今不足三年，员工数已达1000人左右，其中一部分来自美的原来的IT团队，一部分来自后来的外部招聘。在营收方面，张小懿表示，预计2019年营收将超过4亿元，其中外部业务达到3亿元左右。这一营收如果实现，在国内同类企业中可处于第一梯队。与之相比，脱胎于三一重工的树根互联2018年营收在2亿元左右，脱胎于徐工集团的徐工信息2018年营收也有2亿多元。
在库卡和美云智数这两大公司的支持下，2018年11月，美的宣布其工业互联网平台M.IOT正式成型，开始对外提供服务。张小懿将M.IOT的核心能力总结为，源自美的的管理、制造经验，源自美的自主开发的软件及数字化能力，源自美的收购及自主发展的机器人、硬件及自动化能力。
