作者薛小丽
蔚来汽车，这家话题不断的“造车新势力”正遭遇生死考验。
在蔚来高粘性的用户眼中，与其说它是一家汽车公司，不如说它更像是一家汽车业的“海底捞”：别具特色的发布会、专门会员打造的“蔚来中心”（NIO House）、以蔚来APP为核心的各种互联网玩法，种种做法都是为了给车友们提供极致的用户体验。
如今，这家汽车业的“海底捞”，正面临着尴尬的财务问题。
2019Q1季报显示，公司一季度营收16亿元，净亏损约26亿元，过去13个季度亏损近200亿元；公司首款车型ES8该季度交付量为3989辆，环比下滑超五成，二季度预计将继续同比减少约2到3成；公司Q1销售额大约为15亿元，下降超五成，汽车销售毛利率为-7.2%。
截至2019年4月30日，公司已下线的两款车情况是：ES8交付量为16461辆, ES6订单为12000。根据公司CEO秦力洪近日采访透露，ES6目前订单只是小定（可退订单）。根据“2018年ES8小定到大定（不可退订单）转化率为超50%”来推算，ES6订单的真实情况或是超6000辆。
也不完全只有坏消息。
季报透露，蔚来汽车将在北京注册设立一家新实体“蔚来中国”，并向后者注入特定业务和资产。亦庄国投将通过特定公司或联合其他投资方，以现金人民币100亿元战略入股蔚来中国。值得注意的是：现在这笔融资只是框架协议，并不是最终的交易文件。
不甚理想的财报、尚未明朗的融资前景，伴随着蔚来汽车陆续爆出的种种软硬件问题，将蔚来卷进了舆论的风暴之中。一种质疑声正在发酵：蔚来汽车能不能活过2019年？
“海底捞”和它的信徒
2017年年底那一场堪称奢华的“NioDay发布会”，让蔚来真正开始进入大众视野。首款中高端电动车型ES8在该发布会上被推出，定价为40万到50万人民币之间。
不过，用户为什么要用买奔驰的钱买一辆“不知名”的电动汽车？
多位ES8车主告诉投中网商业深度，如果说最初是被硬件吸引，那之后让他们成为蔚来汽车的粉丝，则是因为公司软性层面的服务。“当你购买一辆传统豪车时，你和汽车品牌的关系通常终止于交钥匙的那一刻。当你购买蔚来汽车，你和它的关系在交钥匙时却才刚刚开始。”
这源于蔚来和传统车企不同的服务模式。
2015年，蔚来创始人李斌和CEO秦力洪曾就公司价值观和服务一事，在北京五洲皇冠酒店聊到半夜一点，最终确认了公司的核心是服务体系。和传统将汽车视为交通工具的思路不同，蔚来将汽车视为用户俱乐部：用户购买一辆汽车，可视为加入一家俱乐部。加入后，他们通常会在俱乐部待上六七年。5万美元的平均新车价格，可视为入会时需要支付的会费。接下来五到七年，每人每年通常还会支付部分保养成本。
在传统车企模式中，用户在购买汽车后的五年里，保养成本基本被经销商、石油、保险、轮胎等公司分食，却几乎和车企本身无关。蔚来想做的，是去掉经销商，让自己的APP成为用户的唯一界面，借此重构产业链，提升效率。
传统4S店模式下，销售顾问只负责用户“在店”导购、订车、付款、交付等环节。用户离店则不属于服务范围，这常常导致售后问题出现后，4S店和厂家等各方踢皮球。为了避免这种情况，蔚来对接客户的员工分为两类：一种类似产品顾问，工作内容主要是为客户讲解产品，提供试驾服务等；另一类是用户专属的蔚来顾问（Fellow），主要负责订车、缴费、售后等系列服务。
作为Fellow，王柏告诉投中网商业深度，自己没有赚取销售佣金的压力，“我们的底薪比传统车企要高3到5倍。因此通常不会劝说用户购买附加设备或服务。但我们卖一辆车要比传统车企付出得多。”
这是一套“海底捞式服务”的电动汽车模式，具体体现于公司“会做一些不计成本的服务”。“我们要做的是超越期待的全程体验。围绕这件事情，做多少我们都不嫌多。”秦力洪曾公开表示。
2017年11月，蔚来首家线下门店“蔚来中心”（NIO House）启动试营业。这是蔚来为其中产用户们打造的“线下桃花源”，后者可以在其中参加各类文化活动、喝咖啡、看电影、健身……NIO House目前开到第15家，几乎都位于城市最贵的商圈——北京东方广场、上海黄浦江边上、广州珠江新城等。
有人曾为北京东方广场的NIO House算过账：以每日租金105元/平米计算，此地每年的租金大约需要过亿元。但李斌认为这个付出是划算的，因为想在上海等大城市一年卖出几千台车，传统4S店模式可能需要五六家门店，“成本比NIO House更高”，而后者还可以提供前者无法比拟的服务。
在蔚来中层曾秦看来，蔚来的最大优势，是创造了一种新的模式、思维和用户体验。“比如苹果公司几乎没有发明任何手机技术，但它重新定义了手机的使用体验：手机不仅可以用来打电话，还是用户和外界联系的窗口，是消磨时间的伴侣。汽车也不仅是把你从A地带到B的交通工具，它还承载了人的情感。”他如是对投中网商业深度分析。
“我们买的不是车，买得是VIP服务，车是顺便送的。”蔚来车主邵元如此评价蔚来的服务。这些服务五花八门，但几乎都很戳中用户“痛点”：Fellow为其及孩子准备生日会；汽车交付时，帮忙装扮新车；免费组织活跃车主到海南观看F1方程式比赛……甚至还有帮助车主组织求婚。
极致的服务背后，是不菲的花销和庞大的人员组织：财报显示，蔚来2018年车辆销售成本为49.3亿元，平均到完成交付的11348辆车，每辆车的销售成本约为43万元，而卖出这么多车的销售收入只有48.52亿元。目前公司全球员工超过9000人，其中销售和服务终端就有3000多人。
蔚来员工何路向投中网商业深度透露，在2018年年底，内部研究成本时发现，当年花在每位用户身上的数字可能超过6位数，“虽然大家对这个天文数字已经做好了心理准备，但无疑还是受到了惊吓。目前公司正努力将这个成本降下来。”
“战术层面满目疮痍”
蔚来高企不下的成本不止体现在用户服务投入上。复盘蔚来汽车成立的四年半，秦力洪曾坦言，“我们（蔚来）没有特别关注花钱的事，要的是结果。这中间肯定有很多的浪费。不过，在赛跑的前半程，不管姿势优不优美，我们都算是跑出来了。”秦力洪认为，公司战略级的效率很高，但也承认，公司在战术层面“满目疮痍，没有一件事做得到位”。
2016年，为了短时间内把ES8做出来，蔚来汽车以翻倍年薪等方式从奔驰、菲亚特、上海、吉利、通用等传统车企挖来不少人，据某汽车行业猎头称，“大多是一些已经混出了点名堂的人”。这个造车行业中的新人，需要来自传统整车厂的人才以及他们在生产制造交互、供应商管理以及成本和质量控制方面的经验。
秦力洪回忆，前几年为了发展，招聘全是下放的，总监就可以决定招人，所以公司经常是几十、上百人同时招。“薪资常常是其他车企的两倍，不管三七二十一先把人招过来再说。”蔚来前员工王柏告诉投中网商业深度。“这些都导致公司内部出现人员冗余和人浮于事的情况。”
前蔚来员工胡越甚至认为，“蔚来没有把钱真正烧对地方。它用重金招来了人才，却没有把人放到最该放的地方，浪费了很多人力资源。同时，内部存在各种派系斗争。某部门经理来了之后，招来很多前同事，能力参差不齐。公司内部有时同时有两个组在做相同任务，公司相当于白养了一批人。”
对此，管理层应该也有所察觉。2019年3月，李斌在一封内部信中指出，“蔚来出现了一些部门设置重复、工作任务不明确、职责不够清晰、部分岗位工作量不够饱满的情况。”
胡越透露，浪费还来自上层汹涌而至、不切实际的新点子。“李斌不懂技术，常常异想天开，他某次和部门老大说，要把某类软件功能做到全世界的人工智能公司都做不出来的级别。部门经理希望在领导那里邀功，就应了下来。最后我们调研了全球paper，给出不同方案，最后论证了这件事情从当下的时间和技术水平来说，不可能实现。”
在组织架构上，蔚来汽车也经历了一番摸索。
正如秦力洪此前所言，“移动互联网改变最多的不是怎么送外卖，而是组织重构。比如，总裁可以直接找到个人，中间的干部不会觉得被越级、受了侵犯。”为了运行自己的服务逻辑，蔚来采用是“价值观和信任”驱动模式。
具体表现在，蔚来没有传统机械的kpi，采用新型的360度价值观考核；用各种持股和信托方案，让员工利益、用户利益与公司利益相一致；创始人也投入大量初创资金，和其他创始股东权利义务对等。
蔚来汽车在不同程度上吸收和改善传统车企的管理文化和效率。从部门设置来说，其内部大致分为四个大部门：研发、供应链、生产制造和用户运营。每个部门又分出小部门，比如研发部门分为外饰、内饰、底盘和三电等。
但在具体的层级设置上，与传统车企不同，蔚来汽车尝试用扁平化的组织，去掉传统车企那套层层汇报、严格的官僚等级制度。
蔚来中层曾秦向投中网商业深度透露，在蔚来内部，为了让沟通更有效率，目前员工层级往往不超过3级——具体来说，位于李斌和秦力洪两个领导人之下的，是不到10人的VP团队，VP团队之下是项目负责人或职能负责人，然后就是普通员工。
大致来说，李斌主要负责公司战略、投融资和产品研发制造，秦力洪则主要负责公司的日常管理运营，人力资源和服务体系，在蔚来内部称为“用户端的一切”。
目前，蔚来的运作模式是“强项目制”，即项目总监或负责人进行强决策。这些项目有大有小，比如大到投资几亿的车型项目，可能需要董事会审批，小到粉丝运营项目。“比如当下某个项目负责人想进行一个建造厂房的项目。他可能会从制造部、研发部或其他部门抽调10个人作为副手，分别负责土建、机器等工作。”曾秦称。
扁平化结构有助于信息沟通，但并不是越扁平化的架构管理效率就一定越高。除了“多点集中像一个点汇报具有复杂性”，扁平化优势也会导致执行力可能没有那么高。
部分内部员工告诉投中网商业深度，如果纯用扁平、高速响应、团队决策，汇报线只有一到两个的架构来管理，有时候很难把控车辆的研发流程。“有时候彼此职责分得不是那么明晰，有些事情你可以做，我也可以做。最终就会变得比较乱。”
“你知道你的爱车每天半夜都会唱歌吗？”
在用户服务、组织架构等方面的创新，曾被蔚来在公开场合多次提及，但传统汽车们最常关心的部分——产品和技术，很多时候似乎被蔚来摆到了更次级的位置。
2018年下半年，投资人陈的ES8半夜“放歌”被物业发现，“当时车库中的车辆虽然没有点着，但车辆已经通电，车灯全部点亮，车正在放着U盘里的歌。”
陈的遭遇不是孤例。同样在下半年，蔚来车主邵元在自己的ES8车窗上发现一张来自陌生人的纸条：你知道你的爱车每天半夜都会唱歌吗？
神秘放歌，黑屏、雨刷运动速度异常……从ES8交付以来，在微博、知乎以及各大汽车论坛，对于蔚来汽车软硬件的吐槽贴就层出不穷。这些小毛病对于如此昂贵的汽车而言似乎显得有些不应该。但因为其软件层面的服务，有时也被认为可以忍受，直到部分车主遭遇了安全驾驶方面的问题。
2019年4月，一位名为杰克的用户在微博上分享了他使用ES8惊心动魄的故事。当月4日下午，他预约了蔚来中心的贴膜服务，完成后他开车返程。据他回忆，自己驾车行驶在娄江快速路上车辆突然制动，情况危急，后方来车喇叭不断，他立即联系蔚来“服务无忧微信群”，而后多次尝试重启系统动力恢复正常，怀着忐忑的心情继续踏上回家路。
但当他行驶到高速时，同样的情况再次发生，在多次联系蔚来顾问无果后，便听从110指挥中心的指令最终选择弃车“逃离”等待救援。蔚来官方随后回应称，故障原因在于贴膜过程中，工作人员未按照标准规范操作，导致A柱进水从而影响插件工作导致动力系统故障。
“没人知道我在高速上，坐在车里真正的恐惧”。气愤之下，他将整个过程公布于微博。经此一事后，他的微博账号有了巨大变化——此前更多分享购车喜悦和用车心得，此后却成了维权博主。“这样的车子我再也不敢开了”，他在微博中说道。
蔚来车主温习称，2018年11月提车至今，他也遇到过几次黑屏的情况，经过几次升级，汽车软件明显的bug目前已大部分解决。“但部分承诺过的配置现在确实都还没未实现，比如自动驾驶、自动泊车功能还未开通，手机开锁功能暂时只开放给家电人员等。”
在蔚来汽车投资人、真成投资管理合伙人赵兴华看来，车和手机不同的地方在于，车的消费决策更重，不仅是价钱问题，还是出行保障。用户首先需要考虑安全可靠和续航，其次才是品牌，内外舒适性和感知体验。但同时，车又是一个大众消费品，每年在中国的消费量在3000万辆左右。除了本身的质量和交付之外，它的品牌养成需要时间。
过冬
“蔚来到了一个大考时刻。资金链，消费者信心、利润等各方面都在经受考验。”秦力洪近日坦言。
在他看来，投资人目前对蔚来的担忧是“公司猝死，血本无归”。如今，他们主要看三部分：第一，ES6的反响。第二，公司花钱的速度，管理团队会不会过苦日子。第三，融资进度。
和年初比，蔚来正在缩衣节食“过冬”。比如，2019年的集中试驾场地就比2018年便宜——2018年是中汽协专业赛道，今年是物流公司的场地。最终，2019年ES6用户集中试驾的成本相比2018年降低了超一半。
此外，2019年，蔚来汽车将主要耕耘两大战场：一是ES6的销售，二是融资。“今年ES6面临的挑战和2018年的ES8差不多，最大的天花板在于产能。”秦力洪称。
他认为，过去三年，蔚来把该投的钱、该堆的人都堆上后，公司已基本完成租办公室、买电脑、买服务器、装修等的全球布局。目前只需要提升销量，就可以将成本往下降。在下个阶段，蔚来接近40%的钱和35%的人将还会投到研发中。
在研发方面，蔚来的第一代平台NIO Platform 1已经基本完成。在营销服务方面，“如果拿装修房子打比方，硬装已经做完了。接下来，只要把软装做得好，今年勉强也能过。”
目前，公司在全国44个区域有120多个换电站，直营的和社会化的服务站超过200个，移动充电车超过500台，移动服务车有200多台。公司计划今年将换电站铺到300个。
2019年是否要启动第二代平台的研发，是否会适当增补营销服务的配置，则要看融资的情况。
在提高企业毛利率方面，2019年的蔚来的关键任务，是通过规模经济分摊工厂等制造基础设施的成本。蔚来汽车投资人、真成投资管理合伙人赵兴华坦承，没有出现爆款车型前，企业很难产生持续的经营性现金流。“量起不来，成本就降不下去，所以会面临比较大的资金压力。”
影响毛利的两个变量，一是促销力度。“目前公司没有动价格的打算，所以这一变量会小一些。”二是分摊制造成本。“建江淮投资了几十亿，2018年只有ES8一款车，每辆车摊销的成本非常高。如果ES6卖得好，光在成本分摊上，就能挤出很多利润来。”秦力洪称。
虽然生存艰难，但他认为值得庆幸的地方在于，“投资人从没离过场，只不过在顺风和逆风时，大家博弈的规则在变。前两年，他们相对激进。2019年市场冰冷，则用可转债等更稳健的方式。”蔚来于2019年年初发行了总额为6.5亿美元的可转换优先债券，年利率为4.5%，2024年到期。
对于蔚来汽车当下的危机，蔚来资本管理合伙人张君毅更愿意将其看作是创新公司成长过程中的必然阵痛。赵兴华则认为，大家对于造车新势力盈利这件事的时间表预期太过乐观了。“特斯拉历史上走了多长的路，才走到这一步。市场说要100亿或者200亿才能造出来一台车，但目前仅仅完成了汽车生产和交付。后面的路还非常长，需要充足弹药。对蔚来来说，融资非常必要，手段可以更多样化，不仅限于在公开市场发可转债。”
蔚来2018年Q4财报显示，截至2018年12月31日，公司账上现金及等价物等共计有约83.5亿人民币。从支出来看，公司2019年或面临18亿元债务到期，以2018年Q4亏损30亿元的标准来算，当下的资金能否让蔚来顺利撑过2019年，依然是个问号。
在赵兴成看来，除了自身造车的压力，新造车势力还要面临特斯拉的竞争、传统车厂转身的挑战。后者转身的速度可能比新兴车企慢，但胜在基础设施上的优势，以及和各级供应商的交情，各项零部件成本下降的可能性。如今，传统车企和新造车势力之间有点像战国时期，相互混战，但也在相互吸收彼此好的部分。
走到2019年，新能源汽车行业可能会怎么洗牌？赵兴成预测，新能源汽车行业的终局或和如今的传统厂商差不多：全球会有几十家，头部会有BBA等五六家。对蔚来来说，现在最重要的事情是把生产交付做好，将车型设计落地，覆盖到想覆盖的人群。通过几款车型建立矩阵，在服务体系和产品管理中找到一个平衡点。
（应采访对象要求，文中王柏、胡越、曾秦、邵元、何路、温习为化名）
