京东十五年深耕全国智能电商物流网络
李静
上午下单、下午收货，下午下单、第二天收货，这是现在中国消费者在电商平台消费可以享受到的收货速度，在中国这个速度最早由京东实现。在电商行业高度竞争下，京东依然可以凭借优质高效的全国物流网络体系在行业睥睨群雄，得益于当年那个几乎所有人都反对的决定。
1998年是改革开放20周年，人们的思想意识在邓小平南巡讲话之后得到进一步解放。京东集团董事局主席兼首席执行官刘强东二次创业，在中关村租下了一个4平方米的小柜台，做起了线下多媒体生意。2004年1月1日，互联网经济风生水起，京东多媒体网站正式上线，业务量不断增长。“我分析发现，将来电商一定会比连锁店的运营成本低很多，而且效率更高。”2004年底，刘强东谋划彻底转型线上，关掉线下连锁店。
2005年，京东决定扩充品类，从多媒体产品拓展至IT数码全品类，此后逐渐延伸至食品、家电、服装鞋帽等品类。“光靠多媒体黏性不够。”刘强东说。
品类扩充之后的第三年，刘强东做出京东历史上最重要的第二个决定，而这个决定让京东备受质疑。品类扩展之后，刘强东发现全年72%的客户投诉都是来自于物流，当时整个中国的物流行业都面临着低效运行、服务意识差的问题。
当时拿到1000万美元融资的京东决定投资物流建设，当时很多同行都觉得刘强东疯了。面对外界的种种质疑，刘强东坚持烧钱建大量的物流中心和信息系统，逐步建立遍布全国的智慧物流网络，如今有口皆碑的物流服务已成为顾客选择京东的重要原因之一，甚至对整个电商行业的物流发展也起到了重要的促进作用。《中国经营报》记者采访获悉，2019年京东物流正式发起“千县万镇24小时达”时效提速计划，将把高效的电商物流体验惠及更广大的乡镇居民。
争议中的豪赌
从发展历史来看，京东和亚马逊有很多相似的地方，全品类销售、提供一站式消费平台，同样的自采自销、控制供应链、开放平台给第三方卖家。两家公司创始人的思路也很相似：零售用大量的投入来换取规模，做出来的人是不会给中型电商机会的，他们的逻辑就是，融资做规模，在现金流为正的情况下，玩命增长，不要利润。
京东后来和亚马逊走向不一样的就是物流。亚马逊的物流建设重在仓储，“最后一公里”的配送交给了联邦快递的UPS。2007年，京东自建物流，仓配一体。
那个时候的中国不像美国那样有完善、规范的物流体系，在很长的一段时间里，中国快递公司以乱著称，除了中国邮政，没有哪一家公司能够建成覆盖中国全境的物流网络。民营快递公司大多以加盟店的方式扩张地盘，导致服务质量极不稳定，充斥着诸多暴力卸货、搬运，甚至丢货的事时有发生，其中很多是监守自盗，但偏偏因为缺乏监管无法溯源。
2007年，刘强东在董事会上提出了自建物流的战略规划，投资人表示：“你先做做预算吧。”没有直接否掉刘强东这一提议的原因是不好意思。
投资人徐新虽然对投资建物流持反对意见，但反对得不是特别强硬，最终在京东高层的坚持之下，京东开始建设物流。当时的媒体报道是，京东拿下1000万美元投资物流。“在那个年代，几乎所有的媒体、所有的同行都在笑话我们。今天大家已经发现了投资物流的价值，但是在那个时候，每个人都说你疯了。互联网企业怎么能做物流？物流是非常低级、简单的体力劳动，物流背了很大的包袱。”刘强东回忆道。
2007年8月，京东开始在北京小范围试点物流，招聘北京配送部负责人。2008年5月，北京配送部开设5个站点，每个站点负责的配送范围都相当大，例如亚运村站覆盖了北京大部分地区，北到天通苑，南到北二环，西到八达岭高速，东到望京，当时亚运村站有5个配送员，覆盖100平方公里的地区，一天送货三四百单。
刘强东说：“我们建立配送队伍不是为了花钱，是为了管理，比拼的不是资金。说实话，建立配送队伍所需资金数额不是很大，一个配送站租用50平方米的房子就足够了，简单装修一下，配一台电脑、两把扫描设备就可以了，难就难在人，人的管理是最难的，这些人可能从来没有来过京东总部，彼此也没有见过面，怎么让他们集成京东的价值观和服务态度？怎么让分布在全国各个地方大街小巷的配送员提供京东品质的服务？这是最难的。所以，我们比拼的是团队的管理能力，关键是用户体验，我要把投诉率大幅降下来。”
“不可能完成”的任务
爆仓和电商造节息息相关，电商节的时候，订单会蜂拥而至，相应的快递单量也较平时暴涨数倍。
2008年的时候，京东自建物流不过一年时间，当年11月因为京东库房面积不够，订单超过了生产能力，造成了京东历史上最严重的一次爆仓，京东不得不在网站发出公告，劝阻用户在京东下单，建议他们到别处去消费。这次爆仓也促使了刘强东在物流上加大投入，2009年决定自建第一个库房（仓）。
2010年无论对中国电商还是对物流行业，都是非常关键的一个时间节点。那一年当当网在纽约证券交易所正式挂牌上市，成为第一家在美国上市的中国电商企业，国内以凡客为代表的垂直电商大量兴起。京东则引入一批职业经理人负责物流的发展，张立民加入京东任负责配送的副总裁，王振辉（后来升任京东物流CEO），负责华北区域物流运营。
王振辉回忆道：“当时刘总（刘强东）就讲了一句话，我印象很深，他说我现在招的这些人不是为了我们现在的业务，是为了我们将来的业务，我们现在所有VP的配置不是为了我们现在的排名收入，是为了将来我们做世界500强。”
职业经理人加入之后，京东物流从探索阶段向专业化阶段提速，扩充品类之后的京东对仓储的要求也更加多样化，物流开始增加食品仓、图书仓等。
“因为不同的品类仓对物流的要求是非常不一样的。图书仓的作业逻辑和传统仓不一样；大家电的差距更大，从头到尾都不一样；食品类需要建立低温仓等。在当时，京东没有成功经验可以参考，全部靠团队慢慢摸索。”王振辉回忆道，即使条件艰苦，但京东花了很多钱引入很多先进的设备提升专业化，比如引入第一套自动化分拣机，内部称其为“大福线”，这在当时可是高大上的设备。
刚刚进入专业化的京东物流有很多难题需要处理。王振辉负责的华北区在当时出现了一个词，叫“头尾不符”，就是客户买了几样东西，派送环节中，有时是一票一起送过去，有时是一件一件送过去，甚至有商品被送到其他的分拣中心，这都会拉低消费体验，信息化建设没跟上是这些问题的根源。之后，京东投入大量资源进行信息化建设，这些问题也随之得到解决。
即使在那样艰难的情况下，京东物流还是前瞻性地推出了“211限时达”。“211限时达”就是用户在晚上11点之前下订单，在第二天下午3点前收到货；用户在中午11点前下订单，就能在当天收到货。对于京东物流推出“211限时达”，当时几乎所有人都不相信，包括京东内部人都一度认为不可能做到。
“211限时达”率先在华北区实施，刚开始的时候，最大的问题就是无法实现。因为“211限时达”意味着订单会产生波次，之后的仓储生产、分拣、运输、配送也要有波次，一环扣一环。“211限时达”的难度在于仓库现场清查，要找出哪些是11点前下的订单，属于“211限时达”配送范围的得优先生产，这在当时的技术管理体系里比较难实现。
“开始很难对准时间，而且没有参考，只能自己一点一点做起来。”当时刚入职京东没多久的担任华北区域分公司负责人的王振辉，首先要啃下这个“硬骨头”，在全国率先落地“211限时达”。
其实当时京东管理层当中有人认为实行“211限时达”成本会增加很多，根本无法实现，最后成了一纸空文，反而会激发更多用户投诉。不过刘强东力挺“211限时达”，他认为京东要在各方面超越同行，建立起很好的口碑，就必须树立行业标杆。
“211限时达”后来成为了京东标杆性的创新产品，也将电商行业的用户体验门槛提升到新的高度。
在王振辉看来，“211限时达”最厉害的一点，是将不可能变为可能，而且不是局部的可能，是全面的可能。在仓配优势下，大部分京东订单都实现了“211限时达”，这是京东物流比较有竞争力的地方。
一直让京东物流心痛的仓储问题也逐步得到解决。2012年第三季度，京东拿下上海“亚洲一号”项目土地，启动物流设计方案和建筑设计方案。刘强东认为要通过自动化解决仓储问题，就决定摸索建立大型智能化物流中心。第一个位于上海的“亚洲一号”项目是在摸索中形成的，现在看来有很多不成熟的地方，但在当时已经算是难能可贵了。
“从成本、效率、体验的角度来看，修建提高自动化水平、提升仓储利用率的‘亚洲一号’是正确的选择。”王振辉说。第一个建立的上海“亚洲一号”日分拣能力规划是100万件，如今已经有23个“亚洲一号”投入使用，多个“亚洲一号”日分拣能力有两三百万件，在建的“亚洲一号”日分拣能力规划的是400万件。
为了应对物流的未来，京东在2016年成立了X和Y事业部，X事业部做硬件，Y事业部做软件。成立这两个部门的目的就是为了更好开展智能化工作，推动技术落地。X事业部做了各种无人设备，Y事业部推出了各种算法，他们给业务带来的最大价值，还是为了更好地实现成本、效率、体验。
走向开放、独立
随着京东业务体量增长，2016年京东集团第一次进入世界500强，排名第366位。这一年的年底，京东物流做了一个重大的决定，在2016年11月23日，京东正式推出“京东物流”品牌标识，全面对社会开放，从原来的企业的物流变成物流的企业。
“京东物流开放是一个痛苦的过程。”王振辉感叹道。开放以前，京东物流只服务于商城，相对简单，开放之后就要面对外部的不同评价。在业务开展过程中，因为报价的问题，有的业务赚钱，有的亏钱，这是在开放前没有经历过的。所以，京东物流提出运营转经营，从培养运营能力到培养经营能力。
王振辉说：“如果不做开放的决策，京东物流会更痛苦。因为获得不了快速发展的机会，永远只能跟着京东的增速走，物流的发展空间就会受限。”就困难程度而言，京东物流开放面对的困难不亚于2010年。开放后，第三方业务高速发展，京东物流转变传统思维，去拉客户、做经营，这是比较困难的事情。京东物流仍在围绕成本、效率、体验的方法论做事情。
2017年4月25日，开放战略实行一年多之后，京东宣布成立京东物流子集团。
对于物流子集团的发展，王振辉表示，要实行“短链、智能和共生”的发展思路。短链是业务模式，智能是解决问题的方法，共生是与别人建立什么关系。财报显示，截至2019年6月30日，京东在全国运营约600个仓库，包括京东云仓管理的仓库在内，总面积超过1500万平方米。
在今年的“6·18”期间，京东物流智能仓处理单量同比增长达99%，可以从容应对亿级订单。其中，23个“亚洲一号”智能物流仓，形成了亚洲电商领域规模最大的智能物流仓群；超过50个不同层级的无人仓也组成了全国最大规模的机器人仓群，尽管订单量暴增，但京东物流仓配一体服务订单中当日达和次日达的占比仍超过91%，爆仓问题已经越来越少出现。
另外，京东物流配送机器人在国内二十多个城市实现了落地运营，其中长沙、呼和浩特、贵阳先后建设了智能配送站，开创了全球范围内专为配送机器人打造配送站的先河。仅2019年上半年，京东物流配送机器人的运营总里程超过5万公里。
王振辉表示：“京东会持续在低线城市进行网络布局，此外，还会围绕体验，在传统的一到三线城市继续提升体验。”
其实，快递业务也只是京东物流业务中的一块，像供应链服务和正在着力打造的供应链数字化产业平台同样具有巨大价值。虽然京东自建物流的初衷是为了保障前端用户体验，但也是从一开始就确立了定位。未来，京东物流是要成为科技化的供应链服务公司。
在京东集团副总裁、京东物流战略与创新研究院院长傅兵看来，供应链服务是京东物流的核心优势，这种优势在于能为客户提供全面的高品质、高性价比的产品，满足不同行业、不同规模客户的多样化需求。
在2019年8月25日举办的2019WAIC世界人工智能大会上，科技部公布了最新一批国家人工智能开放创新平台名单，京东新一代智能供应链和华为、中国平安、小米等共同入选。
在国家人工智能战略规划中，国家新一代人工智能推进办公室（由科技部牵头，包含国务院下属的15个部委）明确依托京东建设国家新一代智能供应链人工智能开放创新平台。京东将依托人工智能技术与供应链系统，通过创新创业、全产业链合作，打造智能供应链产业生态，构建多方参与的中国智能供应链开放平台，领衔推进国家层面的智能供应链战略发展和产业升级。
回望这些年在京东物流的历程，王振辉说自己一直保持着比较年轻的心态和战斗的状态。对于京东物流的未来，王振辉也表示：“充满期待，激情澎湃，保持战斗状态。”
2019年8月底，京东物流正式发起“千县万镇24小时达”时效提速计划，重点针对低线城市城区、县城以及周边乡镇，将物流服务时效提升至“24小时达”。这一计划预计会在2020年实现，京东速度将触达广大的人民群众，同时也会进一步引领整个物流行业时效的提升。
