柏思齐
原标题：柏思齐：OTA卖的是旅行产品，Airbnb是以人为本的旅行体验
来源：界面 作者：沈霄戈
今年8月，爱彼迎（Airbnb）刚庆祝了十岁生日。
联合创始人柏思齐（NathanBlecharczyk）回忆说，十年前注册爱彼迎网站时，无法预料到Airbnb现在全球有3亿多房客。
他也没有想到，作为全球首席战略官和中国区主席，他目前会每个月频繁飞往中国。
早在2014年，爱彼迎在全球就已经做得风生水起，但对于中国市场仍然抱有“敬畏心”，谨慎试水。
“中国竞争太激烈了，我们将中国市场视作最大的挑战。”柏思齐解释说。借助全球已经发展成熟的网络，先带动起中国的出境游客群，爱彼迎才逐步深入中国市场。
同样在2014年，另一家被视为共享经济鼻祖的Uber进入中国，采取更为激进的策略，与滴滴展开了“烧钱大战”争夺市场份额，最终铩羽而归。
资本驱动、抢占市场规模的红利，已经成为这几年风口上的共享经济的中国式打法。
因此，爱彼迎不接地气、走温和路线一直被外界质疑，尤其是被视为“Airbnb”中国学徒的小猪短租、以地产起家的途家等本土竞争者后来居上，在房源数量上远超过爱彼迎。
对此，柏思齐有自己的看法，他认为单纯强调规模数量有时候是一种误导，“有房源却不见得有客源”。
“品质、独特性、体验”是他一直在强调的关键词。今年3月爱彼迎在中国上线了“爱彼迎Plus”，提供更舒适、更高标准的房源体验，今年年底前会在中国8个城市上线。
与此同时，Airbnb也在逐步更接地气：投入了7x24小时双语客服支持，介入房源的人工调查，在APP中增加用户提示信息。
在9月21日上海的媒体见面会上，柏思齐分享了中国市场几个令人振奋的最新数据：与去年同期相比，国外游客来中国内地城市预定量增长100%；国内房源数量增长2.5倍，非一线城市预订增长170%。
当然，实施本土化策略最核心点是找到一位合适的中国区掌门人，这也是历来国际科技公司巨头在拓展中国市场遇到最大的挑战，慎之又慎。爱彼迎同样经历了几年中国区总裁筛选、磨合的过程。
9月的媒体沟通会上，新任中国区总裁彭韬首次公开亮相。创立过面包旅行的彭韬，在柏思齐眼里完全符合他对中国区掌门人的三个标准：对使命充满热情、具有企业家精神、本土化。
彭韬和柏思齐
柏思齐把自己的角色定义为中国区和总部之间的桥梁，他希望赋予中国更多的自主权和创新机会。从爱彼迎全球四大业务单元划分也不难看出这一点，中国与房源、体验、奢华房源并驾齐驱。中国区有自己的P&L（损益表）、预算、团队。
作为共享经济的鼻祖，爱彼迎也在经历政策监管、安全风险、行业新老竞争者的诸多挑战。而具有工程师背景的柏思齐和Joe Gebbia、Brian Chesky两位设计师出身的联合创始人，却像稳固的铁三角，相得益彰，共同领导爱彼迎稳步发展。柏思齐说，这基于彼此之间深深的尊重和对未来的共同期许。
界面：你能分享一个十年前未曾想过，而如今爱彼迎却实现了的事情吗？
柏思齐:爱彼迎可以用于救助受灾群众。当台风、飓风或火灾等灾害出现时，我们可以向周边地区的房东发送一封邮件鼓励他们免费打开家门，为受灾人群提供庇护场所。 这个工具最初来源于2012年时爱彼迎社区里的人们给我们的启发。自那以后，我们将其转变为一个官方正式预警工具，并已经在全世界启动了一百多次。
界面：从2012年在中国市场试水到正式成立中国区办公室，为什么爱彼迎采取的进程如此谨慎？
柏思齐:众所周知，中国市场的竞争异常激烈，所以我们一直在等待合适的时机。
我们找到的解决方法就是我们拥有的强大的全球网络效应。我们在全球191个国家和地区拥有超过500万个房源，这是其他本土竞争者所不具备的。因此，我们前几年的重要战略是围绕这一点来布局的，我们的品牌知名度，也在中国市场尤其是境外游变得越来越高。
接下来其实就水到渠成了，境外业务与境内业务的发展相辅相成。最新的数据显示，中国非一线城市使用爱彼迎的数量同比去年增长了170%。
界面：去年的短租市场增长非常快，一些本土企业比如小猪、途家已经拥有了更多房源。你是否担心在中国市场失去了规模优势？
柏思齐:成长中的市场，几乎每个参与者都能从中获益。谈到房源数量，这是一个统计数据，但也常常会带来一点误解，因为这个数据并未明确说明有多少房源是真正被预定了。
此外，我们非常注重品质和独特性。和其他竞争者相比，我们拥有更大比例的个人出租的房源，这意味着我们的房源更具有鲜明的个性化特征。
界面：我听说爱彼迎的面试程序有20多种不同的测试，中国的CEO面试甚至还要复杂？
柏思齐:对于中国区总裁，我有三个必要条件：第一，这个任职者必须认同爱彼迎的价值观，并对其使命充满热情；第二，可以为中国市场创造新产品的企业家；第三，任职者必须是一个深入了解中国市场的本地人，不仅了解一线城市，还要了解整个中国市场。
彭韬正式加入爱彼迎之前，我们原计划用一个小时来完成初次会面，后来我延长至两个半小时。第二次会议，我们一共交流了10个小时。然后彭韬到旧金山去会见了8位公司高管，做了一场富于挑战的演讲。这个漫长的过程意义非凡，因为我们找到了一个非常棒的中国区总裁。
界面：今年Booking.com发布了他们的体验项目，一如爱彼迎的Trips，你是如何看待新的竞争？如果将来旅行行业的领先企业都转型为提供全旅行服务，爱彼迎将如何保持独特性？
柏思齐:OTA是售卖所有旅行产品，本质上这是只关乎于价格的交易。而爱彼迎认为旅行应该与体验相关、与本土文化及本地人沟通互动相关，比如共享住宿和体验。爱彼迎体验不是那种上车休息、下车打卡景点的巴士观光之旅。我们找到当地人，鼓励他们发挥自己的兴趣和热情去主导一些具有本地特色的体验，并为他们提供一个全球化的可预定平台。
这是我们从零开始一点点打磨出来的产品。当我们看到OTA公司也进入到体验这个领域时，他们只是在转销现有产品。
界面：随着共享经济的爆发式增长，也引发了一些担忧，比如缺乏对安全的监管，来自传统行业的指责等。你如何看待共享经济在未来的发展态势？
柏思齐:新事物的出现通常是意料之外的，因此不完全符合现有的监管规范。但随着新事物逐渐变得主流，那相应的事物也会随之进行调整，这是共享经济走向成熟的必经过程。
如果我们要建立长期可持续发展的业务，就需要为受影响的利益相关者进行广泛思考，并主动解决问题，这就是为什么我们在世界各国都保持与政府积极对话的原因。在中国，我们与许多当地政府签署了合作备忘录，共同实现共享住宿带来的好处，解决了一些棘手的问题，并找到了适当的监管方式。
界面：在公众的眼里，大多数企业家都比较偏执、果决，很少有合伙人长期合作成功的例子。但爱彼迎的三位联合创始人却合作得很好，能分享一下你们的秘诀吗？
柏思齐:很重要的原因是我们都非常尊重彼此。我们深知这个创始人团队中无论缺了三个人中的哪一位，我们都无法获取今天的成就，这主要是因为我们之间的差异。
我们做过性格色彩测试，我们三个人的测试结果刚好相距了120度，得到一个完美的等边三角形，这意味着我们三个既有相同性，也有不同性，比例非常完美。这是我们的一个优势，同时也是带给我们的一个挑战，非常有趣。
