原标题：王友元：见证中国零售激荡20年
2018年10月26日夜，在广东惠州一座高层建筑的阳台上，王友元背着双手，伫立在晚风中，凝神注视着西枝江两岸的璀璨灯火。
然后，他回过头，对我很用力地说道：
“要说我这前半生，最有意义的是做了两件事：
当了三年兵，成为“最可爱的人”；做了20年的零售，见证了零售业激荡二十年。”
在王友元住处的墙壁上，悬挂着巨幅的他自己手书的作品《沁园春·雪》，工整的楷书，力透纸背，有着军人的豪气。
不远处的一座商厦，顶部竖立着“盛荟城”这样一块的标牌。
王友元说，创办盛荟城，布局新零售，是自己目前最大的一个挑战。
图片说明：王友元与作者郑北京在一起。
1、全军起床最早的人
王友元，1971年生于湖北黄冈的一个农民家庭，兄弟三人，他排行最小。
1990年12月，一个大雪初停的寒冷日子，王友元他们被一辆中巴车拉到位于北京怀柔燕山脚下的一个军营，成为一名光荣的人民解放军战士。
在北京卫戍区迎外表演部队，新兵王友元从一个农村青年很快成长蜕变：艰苦的新兵连结束，王友元被授予军衔，并通过才艺选拔被挑选进政治处宣传股，担任电影组放映员。
图片说明：北京卫戍区某迎外部队战士王友元。
迎外军事表演部队，除了军事训练强度远超一般部队，在真枪实弹训练与表演过程中，甚至还会发生人员死伤事件。这个湖北小伙，为什么就能被选进电影组放电影，从事这种“轻闲”工作呢？
部队里人才济济。王友元固然有颜值，小伙身板壮实，高鼻梁、深眼窝，自诩“费翔第二”；但他进机关拼的却是才华：写得一手好书法。
王友元最擅长的是“空心字”。空心字，源于我国唐代，当时由于印刷技术有限，为使名家书法作品能得以流传，就按作品的原样，勾勒出空心字，然后再填上黑墨，以得到近似真迹的作品。王友元的空心字笔法精细，若游丝萦绕，连绵不断，堪称迎外部队一绝。
王友元的工作内容非常繁杂：每到周末，要为上千官兵放电影；开军人大会，要纯手工刻字制作横幅；遇有文艺演出，还要客串一把主持人……
但最让王友元难忘的，是他3年军旅生涯，从未睡过一次懒觉——别说睡懒觉，每天他和公鸡一样醒得早，因为他还肩负着一项非常重要的任务：播放起床号。
战友们6点起床，王友元5点就得准时起床，5:45播放第一遍号声。
那时部队条件差，播放军号都是纯手工操作。
就这样，王友元被战友们称为“全军起床最早的人”。
三年军旅生活，养成了王友元服从命令、忠诚职守、敢于担当的良好品质，使他能很快从低起点一步一个脚印，走上高层管理岗位，打下了坚实的基础。
2、从小保安到年营收过亿元的店总
90年代初的深圳很难找到工作，王友元只好从基层的保安干起。
作为退伍兵，王友元能吃苦，抗压能力强，纪律观念和军事素质高，既有技能，又踏实肯干，很快在保安队伍里脱颖而出，才三个月就当上了保安队长。公司老总看这个保安队长为人热情大方，做事雷厉风行，管人很有一套，便破格提拔他为集团下属酒楼的楼面经理。从保安队长到楼面经理，王友元完成了职场的第一次质的跨越。
经过2年的工作锤炼，王友元对自己的人生有较为清晰的判断与规划，楼面经理除了要做一些管理工作，一大任务就是陪客人喝酒，长久下去身体也会垮掉，而且发展前景有限。在大家都极为惋惜的情况下，王友元辞职了。
1998年，王友元去沃尔玛应聘，从此，他用自己的生命历程，见证了中国零售激荡20年。
王友元去面试的是深圳沃尔玛中山花园店，这是沃尔玛在中国开的第二家店。当时的面试官平易近人，也很年轻。王友元在他面前展示了一手空心字的技艺，“惊”到了面试官。那时，电脑美工还是高科技，即使是沃尔玛这样的洋企业，也须美工手工制作各种宣传海报。王友元在部队练就的书法才能，在沃尔玛再一次得到了用武之地。
面试官问王友元，你要多少钱月薪？
王友元上一份工作月薪1500元。他便说：“1800元。”
“何时能上岗？”
“随时。”
“很好！明天就来上班吧！”
就这样，王友元成为了沃尔玛的一名正式员工。
王友元在第二家店面试，却在第一家店洪湖沃尔玛实习。可以说，王友元是沃尔玛在中国发展的元老战将之一。
王友元有能力、能吃苦，深得领导信任，不到一年他就升任为促销部主管。半年后，为学到更多的零售知识和有更好的发展，他选择跨部门任职。刚好沃尔玛实行岗位交叉培训管理人才，王友元差不多在商超每一个岗位上都实操培训过，每项任务都做得有声有色。
在沃尔玛工作的日子里，王友元不仅取得了职场经验，还收获了爱情：妻子就是当年在沃尔玛的同事。
4年后，为了人生的第一次创业，王友元辞职离开沃尔玛，与亲戚合作在广州做服装批发外贸，由于语言不通及跨行业障碍等因素，导致在经营操作中水土不服，几个月后便又回到零售行业。
王友元先后在惠州丽日集团负责商超营采工作，在华润万家担任店总经理，在新一佳超市担任华东、粤西等重要分店总经理，个别单店的年营收甚至过亿。
2010年之后一直在民营企业任职总经理，转而参与到百货及购物中心等业态的经营管理、招商整改、开店拓展，用大公司的标准流程来规范企业管理，融合中小企业的灵活务实来营销运作，经过8年的打拼，学习到江浙人的儒商智慧，潮汕人的勤劳务实，客家人的诚信包容，为日后创业打下坚实的基础。
3、创业“盛荟城”，布局“新零售”
王友元生于1971年，如今正是“奔五”的年纪。
站在50岁前的门槛，王友元又一次开始创业。
2018年，王友元出资数百万元，与合伙人黄少怀先生一起投资创立了广东惠州市盛荟城实业有限公司。盛荟城是深圳市光明盛世华联百货有限公司旗下的连锁品牌，目前已经有8家分店。惠州盛荟城是惠州第一家分店，在惠州同行中规模较大。
据王友元介绍，盛荟城不仅有传统百货、生活超市，还有电影院、儿童游乐、品牌餐饮、高端海产堂食区等体验式消费，加之线上平台的整合，盛荟城是集传统商业精华和现代时尚体验的综合性新零售平台和品牌。
王友元说：“荟”，就是精华的东西汇集在一起的意思。在盛荟城，经营品类齐全、商品琳琅满目，物美价廉，人们能感受到视觉、味觉、感觉等各种体验，尽享娱乐休闲的一站式美好生活。
2018年10月26日，为了深入采访新零售行业的态势，我与王友元相约在惠州见面。
图片说明：王友元在海鲜区交流工作。
王友元一边领我参观盛荟城，一边介绍盛荟城的基本情况。
47岁的王友元，仍然保持着军人的健壮身材，自信而和蔼，对自己的经营理念与思路侃侃而谈。
王友元说：“我们时刻不忘传统，又要敢于创新。传统零售的品质与服务必须严格保证，创新方面以线上平台推广结合线下实体体验有机结合的新零售。
例如我们的海鲜荟，就是体验式新零售。客人在这里的水产专柜挑选新鲜的海产，我们负责烹饪加工，既可堂食，也可外卖，用餐环境一流，服务态度优良，客人真的能拥有舒适良好的体验感。”
惠州流动人口少，本地客家人多，如何做好吸粉、圈粉、固粉、裂变的网络营销，如何建立社区的新型人际网络，如何开发接地气的商品或经营类别，如何增强商业体在社区的配套功能，最大限度的满足社区居民的需求，王友元为了解决这些难题，一夜之间增加了不少白发。
王友元认为，“新零售”是时代发展的必然产物，是符合历史发展规律的。
目前以“盒马鲜生” “超级物种”为代表的新零售体验店正在扩张，像步步高等企业又在摸索和完善新的体验店，在这种高成本高风险的商业探索中，王友元和他的盛荟城一方面要向成功者学习，另一方面也要务实经营，结合自身特点与优势，胆大心细，敢于向更高的商业模式挑战。
入夜，初秋的惠州城，凉热适宜，温润清爽。
忙碌了一天的王友元，邀请我到盛荟城附近的江岸边走一走。
王友元思维快，语速也快，一路上在不停地谈论他对于盛荟城，对于新零售的思考与布局。
有人把创业从资本投入的角度，分为重模式与轻模式。无疑，王友元的盛荟城，模式是属于重的。但是，轻模式就如同是毛附在皮上，没有重模式的坚实基础，轻模式根本就“皮之不存毛将焉附”，无立足之本。也正因为实体企业对国民经济起到的是基础支撑作用，所以这些实体企业的创始人，才更加值得我们去关注、去支持。
已过零点，惠州江边上的广场，三三两两的年轻人，不分男女，各自都在昏暗的路灯下，低头无声地玩手机——年轻人大半夜独自在江边玩手机，这是我见过最奇特的一道风景，也充分体现了惠州人民爱休闲、慢生活的一面。
要回住处了，我一抬头，正见“盛荟城”几个大字，闪烁在惠州城上平静的夜空。
我在想：王友元和他的盛荟城，必将为惠州人民的生活幸福指数，做出一份自己的贡献。从而，在新零售的布局上，谱写出老兵创业新的篇章。
想到这，我在心底默默地为这位长我一岁的老兵祝福，为惠州城的父老乡亲美好生活祝福，为我国新零售行业突飞猛进的发展祝福……
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对话王友元：零售业的发展让人民生活不断升级
郑北京：您是1998年就进入沃尔玛的，后来又在多家零售业企业工作。可否结合自身经历，全面介绍一下近几十年来，我国零售业的发展历程？
王友元：这是一个好话题。我愿意分享我所经历与见证的中国零售业发展史。
但是要说明的是：我不是零售业发展史研究的理论家，我只能就我所感知的部分做一介绍，难免以偏概全。不足部分，就要请专家指正与补充了。
我们现在概念上的零售行业，大概在1994年，就已经兴起了。那个时候深圳最早的新零售，就是万佳百货，万科持股60%。
郑北京：“万佳百货”这个品牌，在北方好像见的不多。我注意到您在介绍“万佳百货”时，用了“新零售”这个词。现在我们一提起“新零售”，就是类似“盒马鲜生”这样一类有着互联网思维的企业。那我们应该怎么理解“新零售”这个概念？
王友元：我个人认为，当社会生产力发展到一定的阶段，第一个被推出来的能够适应这种先进生产力的零售业企业模式，都属于“新零售”。每个时代都有自己的“新零售”，今天的“盒马鲜生”，也会变成明天的“旧零售”。它要么自我革命，要么被新的对手取代，这是历史规律。
所以，在1994年，万佳百货就是当时的“新零售”。它的创始人叫徐刚。当时在深圳最有名的第一家店，就在华强北。可以说徐刚成就了“万佳百货”，在业内非常有名。
同样有名气的，还有后来“新一佳”的总裁李彬兰女士，最初和徐刚是一个单位的同事，可惜“新一佳”现在倒闭了。
除这两个人外，还有一个何志东，何志东跟徐刚都是当兵出来的，部队转业军人。和王健林一样，他们都有军人情怀，做事雷厉风行，执行力极强。
郑北京：我认为像超市这类零售服务业，它实际上是需要这种军事化管理的。
王友元：在当年是很管用。改革开放初期，军人已经备受崇拜了。军人以及军人的作风，是企业里的热血青年学习的榜样。那个年代，崇尚的就是这种执行力。
要想了解徐刚他们对我国零售业的开拓作用，我们就要先来回顾一下人类零售业的发展模式。在我们古代，所谓零售业，就是街边的那种小铺头，叫街铺……
郑北京：还有小货郎。
王友元：对，那是走动式的，挑着担子走乡串户。现在也有开着车到处跑的。所以，零售业不外乎分为走商与坐商。走商就是送货上门，坐商就是等客上门。这两个基本服务形式，几千年来没有改变，也不会改变。例如现在的外卖，其实就是坐商与走商的结合体。
建国以后，大多是代销店，供销社。后来升级一点的，就是百货公司。 那都是设立一个柜台，柜台里面站着一个售货员。
郑北京：售货员专门管一个或几个柜子，每个柜子里面是同一个类别的商品。
王友元：对。那时售货员叫同志，不能叫小姐，叫小姐会挨打。你想买什么？必须请她拿过来给你看和介绍。那种购买方式是很被动的……遇到售货员素质差的，或刚和老公吵架的，态度就很差，爱理不理。你也不能和她急。售货员都是国企单位人员，她干得好与不好，都拿一样的工资。
郑北京：其实这种形式，也反映出当时物质匮乏，还是把顾客当贼防的那种心理。用玻璃柜给货品装好，其实就是防止你偷拿。
王友元：还有一个就是，这样就大大限制了人们购物的自主性，顾客的选择就少很多。我们买商品，其实就像老中医看病，要望、闻、问、切。一个商品，你摸一下，闻一下，看一下，敲一下，才能判断是不是自己想要的。必须综合感觉一下，这叫体验。那个时候是没有体验的。
所以，当万佳百货出现了，大家就非常吃惊，居然有那么大的面积、那么多的货品，还能让你自选——有食品、非食，有生鲜还有熟食。
郑北京：那这实际上就叫超市了。
王友元：对，当时就叫超级市场。其实在万佳百货之前，我国香港和台湾以及日本已经有了，叫超级市场。但其实那个时候的超级市场并不“超级”，面积很小，多大呢？大部分也就300平米到500平方这个样子。
台湾最有名的就是士多店，到现在台湾的士多店还是有名的。也有叫便利店的。
到了1994年的时候，万佳连锁改制后徐刚成了万佳百货的灵魂人物，通过到国外的考察与研究，体验了欧美大型购物中心，给徐刚带来极大的思想冲击。
所以，在1994年，就有了第一个万佳百货。
李彬兰以前还是个普通的服务员，但很精练能干，得到重用后跟广东核电集团合作，创立了新一佳超市，当时，李彬兰跟徐刚是同事，还有一个叫何志东。何志东有后面的故事，他也当了“风云人物”许多年，一直到2003年才转业态。
南方的徐刚、李彬兰和何志东，可谓那个时代的零售业“三剑客”。各有故事，各有风采，各有价值。
2003年，万佳百货已经在整个广东非常红火，规模很大，开了很多店，每一个店月流水都是上千万，年营收上亿元。那个时候，很是厉害的。
就这样在2003年，万佳百货被华润看中了。最终，华润直接收购整个万佳百货，后改名华润万家。
郑北京：徐刚作为万佳百货的“头号功臣”，后来发展如何？
王友元：华润收购万佳后，徐刚仍然作为总经理负责万佳百货，前面我们已经讲过，徐刚的企业文化，是属于军事化管理的文化。但华润是一个央企，也是一个港资企业，所以管理得都比较人性化。
我们知道，军事化管理的企业，人性化就会差很多、弱很多。人性化就是以人为本来管理，比如说，怀孕女员工要怎么办？比如说，你的家离得太远了，又是女孩子，要怎么办？那我尽量让你上早班，不走夜路，这就是人性化。
可军事化不行，战争年代上级命令这个山头不拿下来，你就死这个山头上，不管你困难有多大，你都得完成任务。
实施军事化，必须有一个前提，那就是员工必须受得了军事化的约束和残酷。
郑北京：这一点我觉得您总结得非常好。其实，早期超市的那种管理，比方说军事化管理，它是有时代背景的。
你一个外地年轻人在深圳，如果没有工作，实际上就是盲流，很多权利是不受法律保护的。
假如你有一份工作，你一旦失去了这份工作，那就沦为无业游民。所以你要保住这个工作，那么你就必须接受军事化管理，或企业要求的其他形式的严苛管理。
王友元：第二，还有一个支撑力，这是利益回报。当时万佳百货的奖金非常高。一个员工在1995年的时候，年底能拿到5000块钱的奖金。这是什么概念？我记得那时在老家盖一栋房子，才需要1万块钱。你吃两年苦，仅奖金就可回老家盖一座两层小楼了。
郑北京：1995年的话，一个县团级干部的工资，大概是几百块钱一个月。
王友元：万佳百货的员工年度奖金，就是一个县团级干部的年薪。所以，我们的徐刚同志他就认识到了这一点。兄弟们冲，冲上去每人有奖金！那员工呢？他工作再累，也一点都不敢马虎。
郑北京：一，工作难找；二，确实有奔头。“胡萝卜”加“大棒”，两点都具备了。
王友元：公司的规定，就是圣旨，必须要严格执行。打个比方，当时有个万佳手册，有多厚？比我们中学的课本还厚两倍，这么厚。这个手册你要背下来。你说那个时候读书的人也不多，一个小学毕业的背个万家手册，不背得眼泪都出来啦？
比如说，员工坐公交车去上班，抱着那个万家手册在车上拼命背，为什么？为了5000块钱。背啊，不背没啦！考不过，没奖金发。当然，工资还发给你。所以，大家对所有的流程、制度，倒背如流。
当然，手册做得也非常细致，完全军事化管理。所以，那个时候万佳百货的人，出来到外面求职，都是抢手的香饽饽。那真的是严师出高徒，肚子里有真东西。
后来，徐刚因为与华润的管理理念不同而辞职，之后创立了“兴万家”——那是2003年，徐刚这个总经理就不好当了。新公司是人性化管理，你再搞军事化，员工就不干了，文化水土不服。徐刚后来就辞工了，出去建了另外一个公司，叫兴万家。
这里面就有个故事。还在万佳百货的时候，徐刚非常注重收益，他要发奖金就得有钱啊，钱从哪里来？那他就要从商品毛利及供应商那里拿来。供应商通过万佳百货发财了，好，你发财了，进贡也得多啊，进价也得更便宜啊，各种名目的费用非常多，都到了“敲骨吸髓”的那个地步了。
供应商敢怒不敢言。但是，在万佳百货能赚到钱，货款也结得及时……所以，供货商也就忍了。
郑北京：其实供货商在心里说：我的商品只有在你的平台上卖，才能够挣到钱，所以你苛刻一点，我也就忍了，是吧？
王友元：是的。后来到兴万家的时候呢，徐刚同志还是这个思路。于是，湖南有一家店出了问题，供货商开始组团起哄闹腾。然后波及到其他省份的兴万佳。于是，兴万佳这个品牌倾刻间就倒闭了。
徐刚在华润万佳的时候，有个副手叫何志东。徐刚从华润万家水土不服出来，计划创办兴万家，就邀请何志东一起去创业。
何志东也是有头脑的人，估计旁边都有高人指点。他说，我才不玩这个大的，我要玩小的。
郑北京：追求小而美。
王友元：对。何志东就建立了当时连锁便利店品牌，叫万店通。
郑北京：万店通，那它是一个什么玩法呢？
王友元：就是便利店。这种便利店，在我国台湾和日本做得最淋漓尽致。简易的早餐、熟食。主打简易、便利。
郑北京：货品与服务，也应该是力求标准化。
王友元：店面很小，单品精，量不多，非常精致。你肚子饿了，可以在里面找到吃的，想喝口小酒也可以。日常用品像牙膏牙刷都买得到。但它也就50平方到100来平方这个样子。这叫万店通。
何志东这个人有思想。他说，船大不好调头，我船小好调头，我开得好就开，开得不行我就关。我小成本，投个十万二十万，单个小店就搞定了。后来，万店通发展业绩平平，何志东就把它给卖了，现在看来，何志东的思想还是蛮超前的。
徐刚的兴万家倒闭之后，好像和一个英国投资公司合作项目，好像也没什么起色，从此就彻底退出历史舞台了。总的来说，徐刚是做了贡献的，培训了一大批零售精英。现在零售业很多高管。都是那时候出来的。
与此同时，一些新的企业纷纷登上舞台，国内的有茂业、岁宝、新一佳，国外的有沃尔玛、家乐福、物美、欧尚……
郑北京：我记得物美1994年在北京开了第一家店，在公主坟。我们第一次进去逛，非常震撼。面积这么大，货品这么多，标价这么便宜，还完全自选。
王友元：物美也是一家老店了，那些外商加入中国，就形成了一种军阀割据，各占山头的零售业格局。
在2003年的时候，像华润万家、新一佳这些本土企业，他们到处抢山头。抢得太快，后果是钱投资了不少，人才跟不上，经营管理，供应链各个方面都到不了位，导致店开得很多，但质量很差，亏损严重。
就好像成吉思汗攻占欧亚大陆，攻得下城池，守不住霸业，最后死了只得到蒙古家乡那一块土丘。这些企业，该倒的倒，该亏的亏，该调整的调整，成了一种惨烈而悲壮的局面。
沃尔玛就很聪明，不搞冒进，它搞收购并购。我没时间一个一个店去占地盘，那我就收买你一百个店，花钱买时间。当中最有名的，就是沃尔玛收购好又多。并购最失败的，就是乐购。但这个过程当中，出现了一个精英企业。这个企业成为中国最好的超市。是谁呢？当时叫大福源，后来改名叫大润发。
它是我国台湾企业。它成功在哪里？它的经营非常灵活，规模也非常大，价格是很有力度的。然后激励机制还是蛮好的，会员制也很厉害。
大润发最成功、最超前的打法，就是自购、自建物业。我把这个地买下来，我建栋房子，不用交租金，还能招商赚租金。厉害吧？结果，做了几年之后，他们房子值钱了，那就发了大财，后来他们改名叫大润发。
郑北京：是不是在这个时候，万达也开始要浮出水面了？我们来探讨一下万达。您觉得万达代表了一种什么形态？
王友元：万达比他们更大、更全、更重。万达就是航母。
到了2008年金融危机，整死了很多快速扩张的企业。但是谁活下来了？是那些有经营能力的，专业的，招商能力强的，品牌资源丰富的，还有资金实力雄厚的。这个时候万达起来了，万达是那个时期新零售的代表。
这也倒逼传统企业升级。你旁边开了个万达，里面吃喝拉撒睡啥都有，假如万达24小时营业，老百姓甚至就可以在万达很舒服的活到老。这叫传统零售企业怎么活嘛。所以万达杀进来后，竞争极其惨烈，大家都是勒紧了裤腰带瘦身，想着各种办法做营销，吸纳顾客。
郑北京：现在，来谈一谈电商对实体店的冲击。
王友元：电商的抬头，它不是一天做到的，它是一年一年地蚕食实体店，最终突然露出尖牙利齿的。
郑北京：也就是说电商的影响过程，是润物细无声，温水煮青蛙。
王友元：对，在你认为还能赚大钱的时候，人家早就在你身边布下了天罗地网。
当时第一个光棍节出现的时候，大家蓦然回首，高手才开始露脸。而当你再回过头去看的时候，已经能感觉它很庞大了，消灭不了它，反而要被它消灭了。它是先织网，再来抓虫子。
郑北京：就像那只躲在树丛后面，精心织网的巨型蜘蛛一样。
王友元：嗯，就是润物细无声的。马云的最厉害手段，就是把支付方式改变了。
2004年12月8日，马云推出了支付宝。当年为了推广支付宝，马云甚至推出了半价策略。超市的毛利只有10到15个点，但是马云哥哥说，你用我的支付宝到超市买东西，你只用掏一半的钱。
郑北京：这就是野蛮推广，花钱买用户规模。
王友元：支付宝的用户规模，那是硬用钱砸出来的。结果大家一用，原来支付可以这么方便啊？
同时还有微信。现在差不多所有人都被手机给“奴役”了。
郑北京：可否预测一下，三年之后，这个电商对实体店的冲击，或者说电商和实体店，各是一个什么样的存在？
王友元：当实体店停滞不前的时候，电商还是会在不断前进、迭代。电商，更代表了先进的生产力。
我觉得未来的零售业，70%应该都是电商的，只有30%，甚至20%还是实体的。为什么？日常用品、包装食品、常温食品，它都是可以通过网上购买的。
郑北京：就是说标准化货品的购买，都可以通过电商来实现。其他少部分的非标准化商品，电商一时半会还替代不了。
王友元：这时候，就要做差异化。就拿生鲜来说，网上还不能买活的鸡鸭鱼虾，我们实体店就有机会，但最后可能也就剩下20%到30%的份额这个样子。
郑北京：这个数据比例，听起来是不是太令人悲观。
王友元：也不是。你要看到零售业的市场太大了。拿中国来说，13亿人的吃喝拉撒睡，消费总量是多大规模？一个人一天平均消费10块钱，一天就是130亿元，一年差不多是5万亿。如果实体店能保住20%份额，一年至少有1万亿的规模。实体店，大有可为。
郑北京：人类永远离不开群体生活，实体店在体验性上，是电商不可比拟的。电商是冰冷的，人群是温暖的。这就是实体店永远不会被电商彻底取代的人性基础。
王友元：您总结得非常精彩。
回顾我1998年进入沃尔玛，到2018年我自己再度创业，这整整二十年，零售业见证了中国人从贫穷到富裕的过程，也深刻感受到了仓储、运输以及互联网高科技等创新能力，对于零售业的促进与颠覆。
归根结底，零售业解决的是老百姓最基本的生活需求问题。不论是电商打败了实体店，还是实体店坚守了最后一点阵地，零售业的急速发展，引领着时代的潮流，获益的永远是老百姓。
作为一个普通消费者，作为一名零售业资深老兵，我期待零售业发展得越来也好，能为人民群众的生活升级，做出更多的贡献！
