原标题：海尔王晔谈转型：尽管有回潮 但“人单合一”和“以用户为中心”不会变
本报记者叶碧华广州、北京报道
用空调净化速度挑战超凡速算、冰箱细胞保鲜技术挑战记忆冠军、洗衣机单角斜立挑战平衡大师……11月24日，在央视大厂影视基地《挑战不可能》节目直播现场，海尔上演一幕幕“人机大战”。
自2005年张瑞敏在海尔全球经理人大会上首次提出“人单合一”新模式后，海尔步入了长达十多年的探索。
“海尔还会面临很多挑战，但最核心的有两个不会变，‘人单合一’以及‘以用户为中心’。”在海尔家电产业副总裁、全球超前研发总经理王晔看来，在海尔的整个战略转型推进过程中，观念的转变最为困难，“经常会出现回潮，就像张首席说的退一步，有时候甚至退一步半。但只要观念转变与体系建设、机制一旦形成，会把大家引到高速上。”
今年前三季度，青岛海尔（600690.SH）实现营收1381亿元，同比增长12.77%；归属母公司净利润61.27亿元，增长9.35%。同期，美的集团（000333.SZ）和格力电器（000651.SZ）分别录得收入2058亿元和1487亿元，净利润179亿元和211亿元。无论在营收还是利润上，海尔均落后于对手。海尔的转型已然面临不少新挑战。
三大变革
过去乃至于今天大部分情况下，家电开发流程是设计师主导，但在海尔，流程和逻辑却是反过来的。海尔集团副总裁、中国区总经理李华刚表示，这种改变的核心就是“以企业为中心转向以用户为中心”。
据其介绍，海尔有个社群交互平台叫顺逛，上面有将近一百万的微店主，这些被内部称为“小微”的微店主有海尔的员工、经销商、供应商，也有普通用户。“我们很多新产品上市的时候先放在这个平台上，大家都说OK，那这个东西可以干，大家如果说NO，我们也觉得不太好，那根本就不用开模生产。”李华刚总结，海尔的转型就是三大变革——产品、渠道、营销。
他以乡镇市场举例，“以前我们在乡下老是卖便宜洗衣机，很多乡镇老板（经销商）颇为不满，因为便宜洗衣机赚不到钱。”但如果做高端一点的，厂商心里没有底，经销商卖不出去也要骂。
“于是我们研发一台洗衣机叫‘云熙’，还没有生产，由老板们提建议，外观、功能什么的大家最后都拍板了，发布原型，很多人点赞，我说明天开始倒计时卖5万台，结果一上午就抢光了。”李华刚及负责的团队当时都认为很成功，但是45天卖完后，又收到意见反馈。
有说之前外观不好看的，有提议内胆小一点的，也有说沙子多，排沙口滤网容易堵塞的……收集意见后，团队改进产品。二代“云熙”售价3900多元，最多一天抢了22万台。而上个月上市的云熙三代，价格已经飙升至4098元。
据海尔相关负责人透露，定制产品一般会留有25个点的毛利，由于是定制，市场上的同类产品不多，因此购买者（经销商）都有信心可以卖出去。
如今，“人单合一”模式已渗透到海尔的海外资产运营中。据王晔介绍，海尔在全球建立了10大研发中心，分别位于美国、日本、德国、韩国、印度、新西兰、墨西哥以及中国上海等，每个研发中心都是一个独立的研发总部，形成一个遍布全球的网络，触角直达用户，从而可以快速孕育出一个个全球领先的产品。
新挑战
在众多家电厂商中，美的和海尔覆盖的产品线最为齐全，两大集团的交战也最为激烈。
为了回应卡萨帝在高端市场的挑战，美的今年不仅引入了德国高端厨电品牌AEG，还发布了全新AI科技家电高端品牌COLMO。COLMO负责人向21世纪经济报道记者透露，明年COLMO的首台AI冰箱将上市，定价将高达3万元。
格力也在努力布局全品类，不仅发布了全新的烟机、灶具产品线，较早前还低调地收编了晶弘冰箱。为了冲刺2000亿营收目标，旗下无论是格力、晶弘还是大松，都在今年加大渠道压货。不难预见，海尔将迎来一场硬仗。
此外，随着以拼多多为代表的社交电商的崛起，传统电商向线下进军，以及工业互联网的发展带动家电企业以销定产策略的进化，让海尔的战略转型面临越来越多的新挑战。
李华刚指出，目前消费市场已经出现两极分化，企业一定要有正确的方式来应对这个市场。“我们的态度很简单，第一个就是增加布点网络的数量和质量，每个社区、商圈要有足够多的网络把产品和服务送到用户家中。其次是一定要建立起自己的壁垒，品牌壁垒、方案的壁垒等等。”
在王晔看来，传统海尔优势在于硬件，但未来海尔的优势更多是以用户为中心，给用户创造极致体验。因此，海尔将加速在全国布局超大型城市体验中心，计划在青岛、深圳、沈阳、西安开设千平以上的大型体验中心，同时加大海尔专门店的体验，让用户、合作伙伴、设计师了解海尔所构建的智慧生活是什么样。
财报显示，今年前三季度，青岛海尔智慧家电激活量同比增长85%，全屋成套解决方案同比增长134%，智慧家庭用户数同比增长23%，实现生态收入20.95亿元，同比增长超过200%。王晔认为，物联网发展多年，现在已经由技术驱动转变成场景驱动。
